Potere e influenza | Quando la persuasione è (e non è) manipolazione

di Eben Harrell

Traduzione di Lorita Tinelli

In sintesi. In un'intervista, Colin Marshall, docente di etica e autore di un nuovo libro sulla persuasione, sostiene che la persuasione etica inizia con il trattare le persone come partner ragionevoli, e non come sistemi psicologici da gestire. Prima di provare a cambiare la mente di qualcuno, i leader dovrebbero chiedersi se la persuasione sia davvero l'obiettivo giusto e, se lo è, creare le condizioni di fiducia, attenzione e sicurezza psicologica; comunicare con calore e competenza; offrire le proprie ragioni con onestà; e restare aperti a essere cambiati a loro volta. Le tattiche manipolative possono produrre obbedienza nel breve termine, avverte, ma spesso generano risentimento ed erodono la credibilità dei leader, soprattutto quando sono in gioco lavori e identità reali. Anche quando il tempo o la scala limitano la consultazione, i leader possono dimostrare rispetto raccogliendo feedback significativi e costruendo una reputazione di ascolto. L'IA può amplificare entrambi gli approcci: diventa eticamente sospetta quando è usata per fabbricare argomentazioni che i leader non hanno realmente considerato, ma preziosa quando li aiuta a esprimere convinzioni sincere in modo più rispettoso e compassionevole.

Da quasi un secolo, i professionisti ambiziosi si rivolgono ai libri sulla persuasione per farsi aiutare a ottenere un "sì" dagli altri. Da Come conquistare gli amici e influenzare le persone di Dale Carnegie ai lavori più recenti sull'influenza, sulle "spinte" (nudge) e sulle scienze comportamentali, la promessa di fondo è spesso stata pratica: impara come pensano le persone, e diventerai più efficace nel persuaderle. L'influenza non è solo una via al potere, ma un modo di esercitare la leadership una volta che l'hai ottenuta.

Colin Marshall, filosofo e professore all'Università di Washington che studia etica e persuasione, da tempo guarda con inquietudine a certe parti di quella tradizione. Troppi consigli sulla persuasione, sostiene, trattano le altre persone meno come partner ragionevoli che come sistemi psicologici da gestire — attraverso l'adulazione, la pressione sociale, racconti selettivi, leve emotive, o ciò che chiama senza mezzi termini "stronzate".

Nel suo nuovo libro, Just Hear Me Out: How to Change Minds Without Lies, Bullshit, or Moral Compromise, Marshall pone una domanda più difficile: possiamo persuadere le persone in modo efficace senza manipolarle?

La sua risposta è sì — ma solo se ripensiamo lo scopo della persuasione. Marshall propone un approccio fondato non sulla semplice gentilezza, ma sul rispetto e sulla compassione: prendere sul serio l'altra persona come qualcuno capace di ragionare, sentire, resistere, fraintendere — e che merita comunque di essere coinvolta con onestà.

Ho parlato con Marshall dell'etica dell'influenza e di come i manager possono far cambiare le idee alle persone senza trattare i dipendenti come bersagli.

Harrell: Sono stati pubblicati tantissimi libri su influenza e persuasione. Perché sentivi che il mondo ne aveva bisogno di un altro?

Marshall: Molte persone evitano di provare a persuadere gli altri perché ritengono che sia inutile — o perché credono che la persuasione richieda trucchetti psicologici moralmente discutibili. Chi si preoccupa di trattare gli altri con decenza e rispetto, comprensibilmente, non vuole manipolarli. Dunque questo è un libro sulla persuasione per chi tiene profondamente alla moralità — all'essere una buona persona, all'evitare la manipolazione e al rispettare gli altri.

Può elencare alcune delle tattiche di persuasione classiche che lei trova manipolative?

Qualsiasi tecnica presente nei libri di Robert Cialdini — o in Never Split the Difference di Chris Voss — può essere accettabile. Nessuna è sbagliata in sé; è il contesto a determinarne l'eticità. Prendiamo l'adesione graduale, o "tecnica del piede nella porta". Si parte con una richiesta banale — chiedere a qualcuno di mettere sulla sua finestra un piccolo adesivo a sostegno di una causa — e poi si passa a impegni sempre più grandi, magari fino a un grande cartello in giardino. Ottenendo l'accordo in modo incrementale, si può portare qualcuno ad accettare qualcosa che all'inizio avrebbe rifiutato. Se ciò sia problematico dipende dal contesto. Ma se usi la tecnica senza attenzione ai valori morali o senza prendere sul serio l'altra persona, quella potrebbe risentirsene. Un altro esempio viene da Voss: rallentare qualcuno con domande aperte e difficili. A seconda dell'intento, può essere una domanda onesta o un modo eticamente discutibile di logorare qualcuno fino a fargli fare ciò che vuoi.

Quale sarebbe allora un modo migliore?

Nel libro sostengo che la persuasione non è sempre l'obiettivo giusto. Prima di provare a cambiare la mente a qualcuno, chiediti se non sarebbe migliore un altro approccio — informare, dibattere, dare l'esempio, condividere prospettive, cercare di capirsi a vicenda, o perfino disimpegnarsi. Se la persuasione è davvero giustificata, la prima domanda pratica è se l'ambiente consenta abbastanza attenzione e fiducia. Una riunione pubblica animata difficilmente funzionerà: le persone sono distratte, sulla difensiva, e sotto pressione per esibirsi o salvare la faccia. Una conversazione privata può dare a entrambe le parti più spazio per ascoltare, riflettere e rispondere.

Devi anche chiederti come l'altra persona ti percepisce: ti vive come caloroso piuttosto che minaccioso? Ti ritiene competente sulla questione in esame? Poi, se procedi, il compito è coinvolgere con rispetto e compassione — offrire le tue ragioni con sincerità, restare aperto a imparare dall'altro, lasciargli lo spazio di vivere la propria vita, preservare il rispetto di te stesso, e badare sia ai limiti emotivi dell'altro che ai tuoi. Il punto non è seguire un copione, ma creare le condizioni in cui la persuasione possa avvenire senza lasciare le persone con la sensazione di essere state manipolate, sminuite o moralmente compromesse.

Qual è un esempio che la ispira?

Un esempio a cui continuo a tornare è la testimonianza di Fred Rogers davanti a una sottocommissione del Senato nel 1969, quando l'amministrazione Nixon proponeva un grosso taglio alla radiodiffusione pubblica. Rogers si trovava di fronte al senatore John Pastore, che non aveva mai visto Mister Rogers' Neighborhood e inizialmente non sembrava propenso a prenderlo sul serio. Rogers dovette guadagnarsi la fiducia di Pastore molto in fretta. Ci riuscì senza vendersi oltre misura. Non rivendicò competenze sul bilancio federale o sulla politica della radiodiffusione pubblica. Invece parlò con sincerità di ciò che il suo programma faceva per i bambini, soprattutto nell'aiutarli a comprendere e gestire le proprie emozioni. E cominciò mostrando una certa compassione per i senatori, che avevano già sopportato ore di testimonianze — disse che non avrebbe letto la sua dichiarazione preparata, fidandosi che l'avrebbero letta loro stessi. In meno di dieci minuti cambiò l'atmosfera nella stanza. Rogers apparve allo stesso tempo caloroso e competente, e vinse la sua causa senza manipolazione.

Un altro esempio è Daryl Davis, il musicista nero che ha passato decenni a convincere membri del Ku Klux Klan a rinunciare al razzismo. Ciò che ispira non è il fatto che Davis sia stato cortese con persone dalle opinioni ripugnanti. È che è riuscito a mostrare rispetto senza concedere nulla sul piano morale. Il suo primo incontro con Roger Kelly, un alto esponente del Klan, fu mosso da genuina curiosità: voleva capire come qualcuno potesse odiarlo per il colore della sua pelle. Quella disponibilità ad ascoltare aprì la porta a conversazioni successive e, col tempo, quelle conversazioni aiutarono Kelly a cambiare radicalmente le proprie idee e la propria vita.

Quei due casi mostrano lati diversi della questione. Rogers mostra che la persuasione rispettosa e compassionevole a volte può funzionare in fretta, se si comincia comunicando calore e competenza. Davis mostra il gioco lungo: a volte la persuasione richiede una relazione, conversazioni ripetute, e la disciplina di continuare a trattare l'altra persona come capace di ragionare anche quando le sue convinzioni sono profondamente sbagliate.

Non è forse un presupposto della ricerca sulla persuasione e sul comportamento che le persone spesso non si accorgono di essere manipolate? Se le tecniche comportamentali cambiano davvero le menti senza generare risentimento, esiste davvero il rischio di una reazione?

Ritengo che una parte della ricerca sulla persuasione sottovaluti il rischio della leadership non etica. Molti studi usano studenti di economia in esercitazioni simulate, dove i partecipanti sanno che le poste in gioco non sono reali e hanno poco coinvolgimento personale. Una tattica può funzionare senza suscitare risentimento evidente in quel contesto, eppure provocare una reazione più forte quando sono in gioco il lavoro o l'identità di qualcuno.

Qualche manipolatore particolarmente abile può riuscire senza essere scoperto, ma la maggior parte delle persone non è così preparata sulla manipolazione comportamentale.

Nella mia università, gli amministratori che provano a manipolare i docenti vengono di solito smascherati. Il risentimento che ne segue li rende meno efficaci, perché le persone diventano meno disposte ad ascoltarli o a fidarsi di loro.

Qualunque leader sa che ogni tanto dovrà semplicemente chiedere a qualcuno di fare qualcosa che davvero non vuole fare, senza che ci sia il tempo o l'opportunità di fare quel lavoro faticoso di cambiare le menti con compassione, nel modo che lei descrive.

È vero. Ma, primo, direi che queste situazioni sono più rare di quanto i leader spesso assumano. Troppo spesso danno priorità alla velocità rispetto alla discussione vera, nel calcolo errato che ci sia sempre una crisi, sempre una piattaforma in fiamme.

La questione della scala è un problema più spinoso. Un leader spesso non può confrontarsi individualmente con ogni collaboratore. Uno strumento che suggerisco è chiedere al gruppo di scegliere un rappresentante che identifichi la questione più importante o un errore che il leader potrebbe star trascurando. Il rappresentante non sarà perfetto, ma anche uno sforzo breve per raccogliere feedback mostra rispetto, aiuta il leader a evitare errori e rende più persuasiva la decisione finale.

Aiutare le persone a sentirsi al sicuro è anch'esso importante.

Un'amica della business school dell'Università di Washington descriveva così il suo preside: puoi sempre dirgli cosa pensa — e, se lui prende la decisione sbagliata, dirgli "te l'avevo detto" senza timore di ritorsioni. Il preside non cambia sempre idea, ma ascolta davvero e considera le opinioni altrui. Questo crea fiducia: anche quando deve decidere in fretta e non può consultare tutti, le persone sanno che a volte ascolta e rispetta le loro prospettive.

L'IA rende ormai molto più facile per chiunque generare messaggi persuasivi — appelli per raccolte fondi, comunicazioni ai dipendenti, memo sulla gestione del cambiamento, persino argomentazioni basate sui principi di persuasione comportamentale che lei considera pericolosi. Cosa cambia questo nell'etica della persuasione?

Penso che l'IA sia un amplificatore etico. Può peggiorare le cose cattive e migliorare alcune cose buone.

Una parte importante del coinvolgimento rispettoso è presentare onestamente ciò che pensi e perché lo pensi. Se lo deleghi all'IA — se hai solo un'intuizione su ciò che vuoi che le persone facciano e poi chiedi all'IA di riempire l'argomentazione — hai abbandonato qualcosa di importante. Non stai più offrendo davvero le tue ragioni. Stai usando uno strumento per produrre qualcosa che può sembrare persuasivo ma che non riflette il modo in cui hai effettivamente ragionato sulla questione.

D'altro canto, l'IA può essere utile se ti aiuta a esprimere qualcosa in cui credi davvero in modo più rispettoso e compassionevole. Una volta ho visto un collega mandare un messaggio molto ben costruito in un'accesa discussione via email tra docenti, con un appello alla reciproca comprensione. In seguito mi complimentai con lui per quell'intervento, e lui mi disse che l'aveva scritto con l'IA. In quel caso, non ritenni che l'uso dell'IA fosse un problema. Sapeva di voler portare la conversazione in una direzione produttiva, ma provava emozioni troppo intense per scriverlo lui stesso.

Ai leader aggiungerei un'ultima cautela: non immaginare che la persuasione sia qualcosa che ottieni da solo con un unico messaggio perfetto. Quando le persone cambiano idea su cose importanti, quasi mai accade per un singolo discorso o memo. Di solito avviene attraverso una serie di interazioni che alla fine "scattano". Dunque i leader dovrebbero chiedersi: chi altro può aiutare le persone a riflettere su questo? Chi può aiutarmi a capire cosa mi sfugge? Chi può preparare il terreno perché uno scambio vero sia più probabile? Questo tipo di approccio di squadra è spesso non solo più etico, ma anche più efficace.

Fonte: https://hbr.org/2026/09/when-persuasion-is-and-isnt-manipulation