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Aberrazioni della leadership di potere nei gruppi totalitari

pubblicato su Cultic Studies Review Vol. 3, No. 2/3, 2004



Autori: Robert S. Baron, Ph.D., Kevin Crawley, Diana Paulina


In questo capitolo vengono utilizzate diverse prospettive teoriche per analizzare le tattiche di leadership utilizzate all'interno di tre gruppi manipolativi; il Tempio del Popoli, Synanon e i Bambini di Dio.

Questo studio illustra una serie di caratteristiche comuni di tale leadership. Esse includono i mezzi con cui lo sforzo emotivo e cognitivo viene utilizzato per amplificare varie categorie di potere del leader, il modo in cui gli attacchi alla fiducia in se stessi e all’autostima aumentano la dipendenza dai leader del gruppo e la tendenza di tali leader ad avviare trasformazioni degli scopi, delle strategie e delle norme del gruppo. Tale trasformazione fornisce un mezzo per testare la lealtà dei membri, evocare la dissonanza cognitiva tra i seguaci e creare un senso di mistero e drammaticità che serve ad eccitare e incuriosire i membri del gruppo.





Pochi fenomeni suscitano più interesse per il concetto di leadership quanto il potere esercitato dai leader nei gruppi totalitari. Sia che consideriamo comportamenti settari come i matrimoni di massa, i suicidi di massa o le castrazioni volontarie, il potere di tali leader di indurre i loro membri a ignorare la logica, l’interesse personale e le suppliche dei membri della famiglia è innegabile.

Questo capitolo offre una serie di suggerimenti riguardanti le basi di tale potere, utilizzando tre gruppi come esempi altamente tipici di indottrinamento settario. In tali gruppi, i membri mostrano notevoli livelli di obbedienza all’autorità dopo un periodo di indottrinamento sistematico e intenso. È questa caratteristica che, a nostro avviso, contraddistingue il gruppo totalista (Baron, 2000). Queste descrizioni di casi di studio ci forniranno uno strumento per considerare i fattori che contribuiscono alla natura unica della leadership nei gruppi totalitari.




Teorie rilevanti della leadership


Il modello di potere di French e Raven


Un aspetto determinante della leadership nei gruppi totalitari è il potere unilaterale del leader del gruppo. I controlli e gli equilibri di potere sono raramente presenti nei gruppi totalitari. In effetti, le epurazioni spesso servono ad allontanare chiunque possa sfidare il potere del leader (ad esempio, Davis, 1984; Ofshe, 1980). Pertanto, il modello di French e Raven (1959) è piuttosto rilevante per la nostra discussione, data la natura multidimensionale del potere del leader in tali gruppi (Forsyth, 1999). Tipicamente tali leader sono abili nel controllare la maggior parte delle dimensioni del potere identificate da questo modello.

L'umiliazione pubblica e le punizioni corporali (cioè il potere coercitivo) sono comuni.

Questi leader generalmente hanno un elevato potere di ricompensa e controllano la maggior parte delle risorse finanziarie, sociali e sessuali del gruppo (ad esempio, Reavis, 1998).

Il potere informativo-esperto di tali leader è elevato a causa di fattori quali l’istruzione, lo status di veggente-guru o la reputazione basata sui media.

Nei tre gruppi da noi evidenziati, il potere informativo e coercitivo è stato amplificato incoraggiando lo spionaggio reciproco tra i membri del gruppo (ad esempio Layton, 1998). Pertanto, questi leader potrebbero apparire onniscienti riguardo alle azioni e ai sentimenti dei membri; un'"abilità" che Jim Jones amava mostrare rivelando fatti imbarazzanti su sfortunati seguaci durante le riunioni di gruppo.


Il riconoscimento formale dei leader totalitari, tramite l’ordinazione ecclesiastica o il riconoscimento mediatico, aiuta a stabilire il potere legittimo di questi individui. Infine, tali leader hanno un grande potere di riferimento. Sono profondamente ammirati dai loro seguaci che li vedono con profonda riverenza. Un riflesso del potere multidimensionale e unilaterale di cui godono i leader totalisti è la loro capacità di mantenere la lealtà al gruppo nonostante lo muovano attraverso varie trasformazioni. Il Tempio del Popolo, originariamente una chiesa cristiana fondamentalista, si è evoluto in un “movimento” socialista completo di forze di sicurezza armate, specialisti dei media, ecc. (Maaga, 1998).

Synanon, inizialmente un programma di trattamento della droga, emerse dopo diversi anni come movimento religioso (Gerstel, 1982).




Un modello dell'identità sociale della leadership


Anche la visione dell’identità sociale della leadership (ad esempio, Hogg, 2001: Hogg, Haines e Mason, 1998) offre una prospettiva che sembra abbastanza rilevante per i gruppi totalitari. Hogg (2001) descrive la leadership conferita a quegli individui che aderiscono più strettamente alle norme del gruppo prototipico. Tali norme tendono ad essere spostate lontano dalle posizioni dell’outgroup nel tentativo di enfatizzare la somiglianza dell’ingroup e allo stesso tempo massimizzare il modo in cui l’ingroup differisce dagli outgroup salienti. Si ritiene che questa forma di emergenza della leadership avvenga quando l'identificazione e la rilevanza del gruppo sono elevate (Hogg, 2001). I gruppi totalitari si qualificano chiaramente. Nei gruppi totalitari, i membri attingono alla propria affiliazione come fonte primaria di autodefinizione (ad esempio, Hoffer, 1951). Inoltre, in tali gruppi, l’importanza dell’appartenenza al gruppo è mantenuta estremamente alta attraverso mezzi quali la separazione fisica, l’abbigliamento distintivo del gruppo, il gergo, ecc.


Secondo la prospettiva dell’identità sociale (Hogg & van Knippenberg, in stampa), i leader emergono in tali contesti perché gli “individui prototipici” sono visti come modelli e gli viene riconosciuto uno status sociometrico elevato, aumentando così il loro potere persuasivo. Questi leader sono permeati dai loro seguaci di tratti carismatici, a causa del fondamentale errore di attribuzione di vedere gli individui come cause dell’azione. Quest'ultimo fenomeno è ben rappresentato nei gruppi totalitari in cui i leader sono letteralmente divinizzati dai membri. Hogg riconosce, tuttavia, che ai leader che ricevono tale adulazione verrà spesso accordato uno status che li contrassegna come “diversi”. Se è così, dovranno mantenere sempre più il controllo del gruppo facendo affidamento sul potere coercitivo o di ricompensa poiché rinunceranno al loro status di prototipi all’interno del gruppo. Hogg (2001) suggerisce che questo modello di leadership è particolarmente probabile che caratterizzi le sette nelle loro fasi successive.




Teoria della trasformazione


Le teorie che enfatizzano le caratteristiche carismatiche dei leader (vedi House & Shamir, 1993) sono molto rilevanti per i gruppi totalitari. Un esempio moderno di questa categoria, la teoria della leadership trasformazionale di Bass (ad esempio Bass, 1998), combina una prospettiva transazionale (concentrandosi sulle relazioni di scambio tra leader e seguaci) con un approccio carismatico.

L’aspetto transazionale di questo modello è che i leader ricevono potere e status in cambio della facilitazione del raggiungimento degli obiettivi da parte dei seguaci. Secondo questo modello, se il leader possiede anche determinati tratti carismatici, dovrebbe essere particolarmente abile nel convincere i seguaci a lavorare per obiettivi comuni, ignorando i propri interessi acquisiti. Bass sostiene che un leader di questo tipo è adatto a evocare il cambiamento o la “trasformazione” nei gruppi, in particolare il cambiamento motivato dal bisogno di autorealizzazione.


Alcuni elementi carismatici menzionati da Bass includono: (1) stimolazione intellettuale (offrire soluzioni creative e incoraggiare l'innovazione negli altri), (2) reazione individualizzata ai bisogni e alle capacità dei membri e (3) la capacità di ispirare e motivare i seguaci. I leader trasformazionali efficaci dovrebbero essere innovativi, dovrebbero premiare attivamente l’azione corretta (invece di punire il comportamento scorretto) e, soprattutto, dovrebbero offrire al gruppo uno scopo, una missione o un obiettivo messianico trascendente. Bass (1998), come Hogg (2001), riconosce che i membri del gruppo possono esagerare le caratteristiche positive di tali leader amplificando il loro carisma percepito. I leader trasformazionali efficaci, tuttavia, manifesteranno di fatto i tre elementi carismatici sopra elencati.


Da una prospettiva transazionale (o di scambio), i gruppi totalitari forniscono ai membri mission, scopo, appartenenza e il vantaggio di non doversi tormentare su varie decisioni di vita (che sono dettate dalle norme del gruppo). Il gruppo a sua volta conferisce al leader attributi positivi esagerati, potere estremo e privilegi, tollerando volentieri la violazione da parte del leader di particolari aspetti della dottrina del gruppo.

Pertanto, un numero sorprendente di leader totalitari ha goduto di vantaggi erotici e materiali che erano severamente vietati agli altri (ad esempio Davis, 1984; Kelley, 1995). Inoltre, in accordo con questa prospettiva teorica, i leader di tali gruppi offrono invariabilmente ai membri uno scopo messianico che molto frequentemente richiede ai membri di prevalere sul loro immediato interesse personale invece di qualche obiettivo comune di gruppo autorealizzante e trascendente (Baron, 2000; Hoffer, 1951).


Da una prospettiva carismatica, i leader nei gruppi totalitari sono tipicamente decisori fiduciosi, oratori esperti e fantasiosi nel generare obiettivi messianici di gruppo. In quanto tali, generalmente si qualificano come “stimolanti” (ad esempio, Weightman, 1983; Ofshe, 1980). Tuttavia, sotto diversi aspetti chiave, i leader dei gruppi totalitari si discostano dal modello carismatico che Bass considera le caratteristiche distintive della leadership trasformazionale. Bass presuppone che tali leader incoraggino l’innovazione dei membri del gruppo, non critichino prematuramente le idee che contraddicono la politica del gruppo, agiscano in modo altruistico e moralmente corretto e utilizzino un sistema di ricompensa contingente che premia giustamente gli individui in base ai loro sforzi e investimenti. Tali leader descrivono anche un futuro ottimista. Al contrario, Bass descrive leader pseudo-trasformativi che, pur avendo molte delle caratteristiche del leader trasformazionale, soddisfano il proprio interesse personale, si affidano alla manipolazione, alla paura, alla minaccia e alla punizione per mantenere il controllo e sembrano essere governati da una morale distorta. principi (Bass, 1998). Sembra che la leadership nei gruppi totalitari illustri bene questo modello di leadership pseudo-trasformativa. Pertanto, in tali gruppi, i leader non utilizzano costantemente ricompense “contingenti” per compensare i seguaci su una base commisurata ai loro contributi, tendono a punire le trasgressioni più di quanto premiano il comportamento corretto e non vanno al di sopra dell’interesse personale. I casi studio che considereremo di seguito esplorano questi temi.



Gli effetti dell'intenso indottrinamento sulla leadership nei gruppi totalisti


Diversi fattori chiave elevano il potere dei leader in tali gruppi “ad alta domanda”. Uno di questi fattori è che i benefici legati all’identità forniti dall’appartenenza ad un gruppo (Hogg, in stampa) sono particolarmente gratificanti per i membri del gruppo. Di conseguenza, i membri si trovano insolitamente dipendenti dal gruppo (cioè dal leader), per la guida, l’autostima e il senso di scopo, ecc. Un secondo fattore riguarda l’impatto che i gruppi totalitari hanno sulla capacità di attenzione dei membri del gruppo. e come questo a sua volta causi e mantenga il cambiamento di atteggiamento in tali gruppi (Baron, 2000).


Numerosi autori hanno notato che diversi processi psicologici sociali appaiono cruciali nell’innescare il cambiamento di atteggiamento e di valori che si verifica nei gruppi totalitari. Questi includono processi come le dinamiche di conformità, la stereotipizzazione dei membri non appartenenti al gruppo, la polarizzazione del gruppo, l’elaborazione distorta e incompleta dei messaggi e i meccanismi di dissonanza cognitiva che derivano dall’indurre impegni crescenti da parte dei membri del gruppo (Pratkanis & Aronson, 2000, Schein, Schneier & Barker, 1961, Singer, 1995). Vari autori hanno anche commentato lo stress e l’attività di drenaggio delle capacità associati all’indottrinamento e all’appartenenza al gruppo (ad esempio Baron, 2000; Sargant, 1957). La deprivazione del sonno è estremamente comune nei gruppi totalitari, dove lunghe giornate lavorative e attività pesantemente irreggimentate sono una caratteristica quasi universale (Pratkanis & Aronson, 2000). L'eccitazione emotiva è spesso manipolata in tali gruppi; si ritiene che tale eccitazione impoverisca di per sé la capacità di attenzione (Eysenck, 1977).


Baron (1986, 2000) ha sostenuto che tale stress e depauperamento delle capacità accentuano i vari processi psicologici sociali a cui si alludeva sopra (vedi anche Bodenhousen, 1993). Diversi studi indicano che la paura e l’eccitazione diminuiscono la probabilità che gli individui notino e reagiscano ai difetti logici in un messaggio persuasivo, mentre aumentano la tendenza degli individui a farsi influenzare da aspetti superficiali di un messaggio come le reazioni del pubblico o le presunte credenziali. del parlante (ad esempio, Baron, Inman, Kao & Logan, 1992; Sanbonmatus & Kardis, 1988). Allo stesso modo, è stato dimostrato che la paura aumenta gli stereotipi (Baron, Inman, Kao e Logan, 1992; Keinan, Friedland e Even-Haim, 2000), la conformità (Dolinski & Nawrat, 1998), la conformità (Darley, 1966) e la dissonanza cognitiva ha generato un cambiamento di atteggiamento (Pittman, 1975).


Dato che la vita nei gruppi totalitari spesso comporta manipolazioni emotive, privazione del sonno, alti livelli di attività irreggimentate e richieste e un'alimentazione inadeguata, ci sono ampie ragioni per presumere che la capacità di attenzione sia compromessa in tali gruppi, aumentando così la suscettibilità dei membri del gruppo a una varietà di delle manipolazioni di persuasione. È probabile che tale stress e l’esaurimento dell’attenzione che provoca influenzino anche le dinamiche di leadership in tali gruppi. Questa argomentazione si basa su diversi presupposti chiave. Il primo è che una bassa capacità aumenta il differenziale di potere tra membri e leader per quanto riguarda il potere esperto e informativo. Se lo stress riduce la capacità di attenzione (o anche se diminuisce semplicemente la fiducia nelle proprie capacità), si diventa più dipendenti da un leader fiducioso, informato e con buone credenziali per fornire interpretazioni degli eventi, nonché soluzioni e decisioni preconfezionate.


Il secondo presupposto è che lo stress dell’indottrinamento riduce la fiducia in se stessi e l’autoefficacia dei membri del gruppo. Numerosi rapporti supportano questo punto di vista (ad esempio, Singer, 1995). Pertanto, una caratteristica comune dell'indottrinamento all'interno dei gruppi totalitari sono i casi ricorrenti in cui gli individui devono sottoporsi a critiche dettagliate, confessioni e altri atti di mortificazione (ad esempio, Baron, 2000; Hinkle & Wolff, 1956). Inoltre, i membri dei gruppi totalitari si trovano spesso nella posizione di doversi adattare a norme di gruppo insolite mentre cercano di padroneggiare una dottrina o un insieme di competenze non familiari e complesse, siano esse politiche, quasi scientifiche o religiose.

Questa confusione, unita alle critiche rivolte al singolo membro all’interno del gruppo, è sufficiente a scuotere la fiducia di tutti tranne quelli più auto-resilienti (Lifton, 1961). Tali attacchi all’autoefficacia e all’autostima rendono l’identificazione con il gruppo molto attraente. Da tempo si presume che l’identificazione di gruppo sia un mezzo molto efficace per rafforzare l’autostima o per “fuggire” da un sé inadeguato (Hoffer, 1951). Ne consegue che quanto più ci si sente inadeguati, tanto maggiore è il fascino di un gruppo totalitario.


Un’idea correlata è che questi attacchi alla fiducia e all’autoefficacia del membro rendono il membro più dipendente dal gruppo (nelle sette questo significa il leader del gruppo) per la guida, l’interpretazione, la spiegazione e il controllo normativo sull’attività e sulle scelte. Come sottolinea Hogg (2001), uno dei vantaggi dell’appartenenza e dell’identificazione impegnata in un gruppo è che le norme del gruppo riducono l’incertezza su cosa pensare, sentire e fare. Hogg (in corso di stampa) estende questa logica sostenendo che le persone che sperimentano incertezza riguardo al proprio concetto di sé dovrebbero essere particolarmente attratte da gruppi distinti caratterizzati da norme uniche e chiare che producono un’elevata entità di gruppo, una caratteristica comune dei gruppi totalitari. Pertanto, l’incertezza è vista come un fattore che accresce il potere normativo. È interessante notare che il controllo normativo è risultato particolarmente forte nei casi in cui la fiducia nel compito dei membri del gruppo è bassa (Bond & Smith, 1996) e l’importanza dell’appartenenza al gruppo è molto alta (Abrams, Wetherall, Cochrane, Hogg e Turner, 1990), come nel caso dei gruppi totalitari. Infatti, ricerche recenti indicano che quanto più ci si conforma ai dettami di gruppi così importanti, fiduciosi e autoreferenziali, tanto meglio ci si sente con se stessi (Pool, Wood e Leck, 1998) e più ci si sente sicuri della decisione presa. (Barone, Van Dello e Brunsman, 1996).


Pertanto, i leader della setta posseggono un’arma a doppio taglio. Usano varie tecniche per attaccare il senso individuale di autoadeguatezza dei membri e allo stesso tempo offrire lo scopo messianico del gruppo come mezzo per trascendere questi sentimenti di dubbio, insensatezza e bassa autostima. In accordo con questo punto di vista, Galanter (1989) ha riferito che i membri affermati dei gruppi totalitari riportano livelli inferiori di disagio nevrotico rispetto ai membri neofiti. Pertanto, l’identificazione di gruppo offre ai membri qualcosa di più dei semplici benefici sociali derivanti dall’affiliazione e dall’accettazione. Fornisce un mezzo per alleviare l’ansia, ridurre i conflitti decisionali ed elevare i sentimenti di unicità e autostima. In sintesi, la bassa capacità di attenzione generata dalle caratteristiche della vita in molti gruppi totalitari non solo aumenta l’impatto delle manipolazioni persuasive, ma eleva il potere e il fascino di coloro che occupano una posizione di leadership. Ciò sarà evidente nella discussione che presenteremo di seguito sulla leadership all’interno di tre gruppi totalitari.




Il Tempio dei Popoli



Jim Jones fondò il Tempio del Popolo a Indianapolis nel 1955.

Nel 1965, aveva trasferito la chiesa con circa settanta seguaci nell'area della Baia di San Francisco, dove la maggior parte viveva in un complesso comune (Maaga, 1998).

Fin dai suoi primi giorni, il ministero di Jones combinò elementi del cristianesimo fondamentalista (ad esempio, la guarigione per fede) con posizioni progressiste su questioni razziali ed economiche (Maaga, 1998). Di conseguenza, nel 1967 Jones era un personaggio pubblico politicamente connesso e ben noto nella politica della Bay Area.

In California, Jones iniziò a esercitare un ampio controllo sulle decisioni personali dei membri della sua congregazione. Denaro e proprietà furono donati al Tempio, i genitori rispettarono le indicazioni di Jones di permettere che i loro figli fossero allevati da altri parrocchiani e le coppie sposate interrompevano la convivenza se così ordinato (ad esempio, Layton, 1998; Weightman, 1983). Le riunioni ecclesiali spesso diventavano forum di critica pubblica nei confronti dei parrocchiani, che erano scandite da disciplina fisica e psicologica (Layton, 1998). Jones era regolarmente impegnato in relazioni extraconiugali eterosessuali e omosessuali con i membri del gruppo. (Maaga, 1998; Layton, 1998).


Nel periodo dal 1976 al 1977, Jones fece trasferire quasi tutti i membri del Tempio del Popolo nel complesso della giungla che era Jonestown, in Guyana.

In Guyana, Jones ha mostrato crescenti evidenze di ideazione paranoica, depressione e comportamento bizzarro (Layton, 1998). I membri del gruppo lavoravano regolarmente dodici ore al giorno svolgendo compiti ardui con una dieta povera di proteine. Le giornate lavorative erano seguite da prolungate riunioni di gruppo, dopo le quali gli altoparlanti trasmettevano le arringhe di Jones fino a tarda notte. L’impegno del gruppo nei confronti del “suicidio rivoluzionario” era stato discusso e messo in pratica in diverse sessioni di simulate durate tutta la notte. Questa “pratica” si trasformò in realtà quando Jones ordinò un suicidio di gruppo poco dopo che il suo personale di sicurezza aveva assassinato il membro del Congresso Leo Ryan. Morirono oltre 900 persone. Le registrazioni audio realizzate quella notte hanno indicato che c'era un forte impegno iniziale del gruppo per questa azione.




Analisi teoriche del tempio dei popoli

Teoria dell'identità sociale


In accordo con la visione dell’identità sociale della leadership (Hogg, 2001), la rilevanza del gruppo nel Tempio del Popolo era piuttosto elevata, così come lo erano i livelli di identificazione del gruppo. Non c’è dubbio che l’atteggiamento di Jones su tutto, dalla religione al socialismo, fosse ammirato e quasi per definizione visto come prototipicamente normativo dal gruppo. Una caratteristica chiave delle norme del Tempio riguardava le opinioni denigratorie di vari gruppi esterni (fascisti, CIA, ecc.). Tutto ciò riecheggia l’enfasi della teoria dell’identità sociale sui membri dell’ingroup che massimizzano le loro differenze rispetto agli outgroup. Nel corso del tempo Jones ha ridefinito l’identità sociale del gruppo. Ciò ha comportato il cambiamento graduale delle posizioni, degli atteggiamenti e dei comportamenti ritenuti prototipici per i membri del gruppo: una strategia identificata da Hogg (2001) come tattica utilizzata dai leader per mantenere la loro posizione di individui prototipici. Si presume che questa tattica si basi sul fatto che, modificando il prototipo del gruppo, il leader si assicura di continuare a incarnare al meglio questo standard prototipico più di chiunque altro.


Tuttavia, Jones non fu mai visto dai suoi seguaci come un membro prototipo del gruppo del Tempio del Popolo. Fin dall'inizio fu considerato unico e superiore. Né la sua leadership è emersa perché i suoi atteggiamenti e comportamenti coincidevano con le norme prototipiche del gruppo. Piuttosto, Jones stabilì quali sarebbero state le norme in base alle proprie opinioni. Inoltre, mentre i membri del gruppo indubbiamente gonfiavano le caratteristiche eccezionali di Jones, il suo carisma non era solo una funzione di questo pregiudizio attribuzionale. Piuttosto derivava da un'abilità eccezionale nel parlare in pubblico, identificando obiettivi significativi (ad esempio, l'uguaglianza razziale) e dalla sua suprema fiducia. È vero che Jones ha utilizzato livelli crescenti di controllo coercitivo nel tempo, ma ciò sembra dovuto principalmente al suo deterioramento psicologico (Layton, 1998) piuttosto che al suo graduale percepimento come membro “non del gruppo”.



Teoria trasformazionale


Il costrutto di leadership pseudo-trasformazionale di Bass (1998) fornisce una migliore descrizione della leadership all’interno del Tempio del Popolo.

I membri hanno sicuramente tratto una serie di benefici psicologici menzionati sopra dalla loro affiliazione al gruppo, mentre Jones ha sicuramente maturato anche molteplici benefici. Pertanto, sia Jones che i suoi seguaci potrebbero essere visti come appartenenti al tipo di relazione di scambio enfatizzata da un approccio transazionale. Jones ha anche catturato molte delle caratteristiche carismatiche sottolineate da Bass, come la leadership ispiratrice (obiettivi messianici, stile dinamico, ecc.), la considerazione individuale dei bisogni e delle capacità dei membri del gruppo e un'agenda innovativa e autorealizzante per i membri del gruppo.

D'altra parte, Jones era intollerante al dissenso, si dilettava nella critica pubblica dei membri, era altamente manipolativo e ingannevole nei confronti dei membri (le guarigioni erano inscenate, le abilità chiaroveggenti erano false, ecc.), e sottolineava chiaramente il proprio interesse personale e i propri privilegi quando governare il gruppo. Inoltre, il suo senso morale appariva contorto e anormale. Jones sembrerebbe essere un ottimo esempio di leader pseudo-trasformativo. Si ritiene che questa forma di leadership sia inefficace e fonte di stress per i membri del gruppo. Non è difficile sostenere questo caso se si considera la storia e la triste fine di questo gruppo.




Synanon



Synanon era un gruppo residenziale per il trattamento della droga fondato in California da Chuck Dederich, nel 1958. Il trattamento di Synanon era basato sul "Gioco", una sessione di gruppo conflittuale durante la quale i partecipanti consideravano criticamente le difese e le illusioni che sostenevano il loro abuso di sostanze. Nel giro di pochi mesi, Synanon affermò di essere un mezzo efficace per controllare non solo l'alcolismo ma anche la dipendenza dalla droga. Tra il 1958 e il 1968, il gruppo ha inglobato oltre 5000 individui (Gerstel, 1982).


Il presunto successo di questo programma come trattamento per la tossicodipendenza si basava principalmente su resoconti infondati apparsi sulla stampa (Ofshe, 1980). Mentre è probabile che i membri siano rimasti liberi dalla droga e sobri durante la residenza (dato l’approccio pratico e conflittuale di Synanon), c’è poca documentazione formale che dimostrare che Synanon abbia fornito una cura efficace per le persone che sono passate allo status di non residenti (Ofshe, 1980).

Col tempo, tale graduazione cessò di essere un obiettivo dell'organizzazione. La sua fama di programma antidroga di successo portò a donazioni, sovvenzioni ed espansione che gli permisero di aprire attività gestite da membri Synanon (non retribuiti) (Gerstel, 1984).

Nel 1967 Synanon contava oltre 800 membri in varie strutture di residenza e aveva iniziato ad ammettere individui non dipendenti dalla comunità. Il Gioco era presentato come un mezzo potente, anche se traumatico, di auto-esplorazione. Ovviamente serviva anche come schietto strumento di punizione e controllo.


Nel 1968, Dederich riconcettualizzò formalmente Synanon come un esperimento di vita comunitaria aperto a tutti. Per l'ingresso era necessario frequentare un "campo di addestramento" completo di perdita di sonno, esercizio fisico vigoroso e altre umilianti attività di iniziazione. A questo punto divennero comuni le “maratone” di gioco della durata di oltre 24 ore. (Gerstel, 1984).

Nel 1975 Dederich dichiarò Synanon una religione, rinunciò ai suoi voti di povertà, si assegnò uno stipendio sostanzioso e stabilì una residenza di lusso per sé e il suo entourage. Dederich poteva trasmettere a piacimento in tutte le sedi Synanon e utilizzava questo sistema di comunicazione, "il filo", per umiliare qualsiasi membro Synanon che gli dispiacesse (ad esempio, Gerstel, 1984).


L'attività sessuale promiscua a Synanon era stata a lungo tollerata e nel 1977 fu attivamente incoraggiata come mezzo per stabilire "amore reciproco" tra i membri del gruppo (Gerstel, 1984). Il potere di Dederich si rifletteva nell’efficacia di questo editto anche tra i membri sposati, così come nel suo successo nell’incoraggiare l’aborto e la vasectomia per i membri del gruppo (Ofshe, 1980). Verso la metà degli anni ’70, il gruppo abbandonò la nonviolenza e costituì squadre di sicurezza armate progettate per “proteggere” il gruppo dagli estranei e per disciplinare i membri indisciplinati, in particolare gli adolescenti resistenti.

Nel 1975, questo personale di sicurezza fu coinvolto in attacchi fisici contro i vicini locali, nel pestaggio di un ex membro della Synanon e in un caso in cui un avvocato "nemico" fu morso da un serpente a sonagli messo nella sua cassetta della posta, un crimine che alla fine portò Dederich ad accettare un patteggiamento di cinque anni di libertà vigilata (Gerstel, 1984).

Synanon ha poi perso una serie di cause legali derivanti dalle aggressioni fisiche compiute dal gruppo. L'IRS revocò il loro status di esenzione fiscale nel 1986. Synanon fu formalmente sciolta nel 1991 e nel 1997 Chuck Dederich morì di insufficienza cardiaca e polmonare in California, dove viveva in un parcheggio per roulotte (Yee, 1997).



Analisi teoriche di Synanon

Teoria dell'identità sociale


In accordo con una visione dell’identità sociale, l’importanza del gruppo in Synanon era elevata data la natura residenziale dell’appartenenza. Allo stesso modo, date le prove dell’iniziazione, è lecito ritenere che tra coloro che scelsero di restare, l’impegno e l’identificazione nel gruppo fossero molto elevati (Baron, 2001; Pratkanis & Aronson, 2000). Inoltre, l’intenso processo di mortificazione implicato nel gioco, riscontrato ricorrentemente sia dai neofiti che dai veterani, è stato specificamente progettato per sfidare i sentimenti di stima e autoefficacia dei membri, condizioni che abbiamo sottolineato in precedenza come condizioni facilitanti per l’identificazione del gruppo. Dato che Dederich viveva tra gli altri membri, partecipava ai Giochi su base settimanale e per anni non traeva evidente vantaggio materiale dalla sua posizione di leadership, si potrebbe sostenere che fosse visto come un membro prototipo del gruppo. Pertanto, Dederich era profondamente ammirato all'interno del gruppo e le sue opinioni su un'ampia gamma di questioni (dalla promiscuità sessuale alla necessità di brutale critica reciproca) definivano l'opinione e il comportamento normativo all'interno del gruppo. Inoltre, Dederich prese posizioni che lo differenziarono da coloro che erano al di fuori del gruppo su una serie di questioni (ad esempio, proprietà privata, promiscuità). Pertanto, conformarsi alle sue opinioni “prototipiche” ha contribuito a stabilire la distinzione tra i membri di Synanon e quelli esterni al gruppo. In breve, sotto diversi aspetti, lo stile di leadership di Dederich corrisponde a quello delineato dalla teoria dell’identità sociale.


Tuttavia, come sopra, Dederich non è emerso come leader perché i suoi atteggiamenti e comportamenti corrispondevano alle norme del gruppo prototipico. Piuttosto, come creatore del gruppo, tali norme erano definite da qualunque opinione e azione egli preferisse. Questo fatto non corrisponde all'analisi offerta da (Hogg, 2001). Inoltre, mentre ci sono pochi dubbi sul fatto che la leadership di Dederich derivasse in parte dal suo status di prototipo, come sostiene l'analisi di Hogg, è chiaro che l'aura di carisma di Dederich dipendeva dalle sue capacità di oratore, manager e innovatore, al di là di qualsiasi pregiudizio attribuzionale. da parte dei suoi membri. D’altra parte, il suggerimento di Hogg che i leader arrivino a fare maggiore affidamento sul potere coercitivo e di ricompensa quando iniziano a prendere le distanze dal gruppo è congruente con il fatto che Dederich ha ampliato il suo uso della disciplina fisica adottando privilegi di lusso non disponibili ad altri. In breve, la prospettiva dell’identità sociale corrisponde in alcuni ma non in tutti gli aspetti alla storia della leadership all’interno di Synanon.



Teoria trasformazionale


Si può anche ragionevolmente sostenere che il modello di leadership di Dederich rappresenti lo stile pseudo-trasformativo a cui allude Bass (1998). I membri del gruppo avrebbero potuto ottenere uno qualsiasi dei numerosi vantaggi transazionali, inclusa una vita libera dalla tossicodipendenza e dalla criminalità (nel caso dei membri tossicodipendenti). Dederich ha offerto una leadership ispiratrice, uno scopo trascendente e una considerazione individuale dei membri del gruppo. Tuttavia, Dederich tollerava poco il dissenso, era un esperto nell'umiliazione e nella critica dei suoi seguaci, si concentrava sulla punizione delle trasgressioni (invece che premiare il comportamento corretto) ed era manipolativo e machiavellico nel trattare con il gruppo. Pertanto, la concezione di leadership pseudo-trasformativa di Bass fornisce una descrizione fedele dello stile di leadership di Dederich all’interno di Synanon.



I Bambini di Dio



David Berg fondò i Children of God (COG) nel 1967 in California, usando un messaggio cristiano fondamentalista e anti-establishment per reclutare giovani adulti. Berg trasformò questo gruppo nel giro di tredici anni da una setta fondamentalista a un gruppo carismatico internazionale che sanzionava il comportamento sessuale promiscuo e la prostituzione religiosa. Questa attività ha finanziato uno stile di vita lussuoso per Berg e la sua cerchia ristretta (Davis, 1984; Charity Frauds Bureau Report, 1974). Berg era un uomo dai voraci appetiti sessuali. Oltre a tre matrimoni e numerose relazioni, intrattenne rapporti incestuosi con i suoi figli - un fatto verificato nei suoi scritti, le "MO Letters" (Berg, 1976; Davis, 1984).


Le imprese locali e le chiese furono originariamente chiamate a "usare" il gruppo come mezzo per combattere l'abuso di droga tra i giovani. Molte reclute, infatti, rinunciarono al sesso, alla droga e all'alcol per dedicarsi al COG nei suoi primi anni (Davis, 1984). Berg esortava i membri ad "abbandonare tutto" come prova della loro fede (Berg, 1976). Questo comandamento fornì la base per far sì che i membri donassero tutti i loro beni materiali alla setta di Berg. Il gruppo ottenne l'attenzione dei media a livello nazionale nel 1969 dopo aver avviato dimostrazioni di preghiera in occasione di eventi pubblici completi di abiti biblici, bastoni di legno, ecc. (Davis, 1984).


Nel 1970 il gruppo si trovava in un complesso rurale del Texas dove le tecniche di reclutamento furono sistematizzate. Il reclutamento iniziale di un individuo di solito comportava la privazione del sonno della recluta con squadre di indottrinamento a rotazione e la garanzia che la recluta non fosse mai lasciata sola né gli fosse dato il tempo di riflettere tranquillamente sulle questioni. La recluta veniva continuamente tormentata riguardo all’impegno verso Gesù, alla necessità di “abbandonare tutto”, ecc. Una volta che le reclute firmavano un “foglio rivoluzionario” donando i loro beni al gruppo, iniziavano un addestramento dei discepoli di almeno tre mesi (Rapporto del Charity Frauds Bureau, 1974). Questa formazione prevedeva giornate di 18 ore pesantemente irreggimentate con trasmissioni religiose spesso trasmesse tutta la notte. Ogni recluta veniva continuamente interrogata da un membro impegnato (Davis, 1984). Ad ogni nuova recluta veniva dato un nuovo nome per simboleggiare la loro rinascita spirituale. Seguendo la dottrina dell' "abbandonare tutto", ci si aspettava che i membri rompessero tutti i legami con le loro vecchie vite, in particolare amici e familiari, con l'eccezione di scrivere ai genitori per chiedere fondi. Il tempo veniva impiegato nel lavoro umile e nella memorizzazione di versetti biblici, ecc. Tutti i membri dovevano tenere dei diari in cui elencavano i risultati raggiunti, i pensieri malvagi, ecc. Questi elementi venivano rivelati in riunioni di gruppo in cui venivano incoraggiate le confessioni pubbliche (Davis, 1984, 1973). In meno di due anni, il gruppo è cresciuto da 200 a quasi 2.000 membri. Nel 1974, il gruppo contava oltre 100 enclavi in ​​vari paesi (Rapporto del Charity Frauds Bureau, 1974).


Dal 1970 fino alla sua morte nel 1994, Berg fu visto raramente dai suoi seguaci poiché si stabilì in varie località dall'Europa al Pacifico meridionale. Per gestire il gruppo e le sue attività, iniziò all'inizio degli anni '70 a comunicare con il gruppo tramite le "lettere MO"; una serie di diatribe in "linguaggio biblico" che spaziavano dalle profezie dirette di Dio agli attacchi contro individui particolari. Verso la metà del 1971 i genitori e gli amici dei membri del gruppo formarono Free-COG, un'organizzazione anti-sette, che forniva al COG i necessari outgroup che potevano essere diffamati nelle lettere di MO. I disertori venivano minacciati con dure sanzioni coloro che lasciavano il gruppo avrebbero dato alla luce bambini deformi, una credenza generalmente accettata all'interno del gruppo.


L'evoluzione dei Bambini di Dio in un culto sessuale ebbe inizio nel 1971. Originariamente il COG aveva una posizione molto puritana riguardo al sesso (Davis, 1984). A metà del 1971, Berg usò una citazione biblica per sostenere che “ogni cosa era lecita” per chiunque fosse cristiano vero e fedele. I membri della base hanno appreso gradualmente le implicazioni sessuali di questa politica in modo da non scioccarli. Nel corso del tempo i membri del gruppo, precedentemente casti e sessualmente segregati, iniziarono a sperimentare il sesso. Nel 1974, la promiscuità sessuale nel gruppo si intensificò fino alla pratica della “pesca d'amore”, ovvero l’utilizzo del comportamento sessuale per reclutare nuovi membri e raccogliere fondi (Davis, 1984). Berg ha vissuto all'estero fino alla sua morte nel 1994. I Bambini di Dio sono ancora attivi e ora si chiamano The Family (www.thefamily.org).



Analisi teoriche dei figli di Dio:

Teoria dell'identità sociale


Sia l’importanza che l’identificazione del gruppo all’interno dei Bambini di Dio erano molto alte. Il fatto che i membri fossero generalmente accompagnati da un amico o partner quando non si trovavano nel complesso del gruppo, l'uso del gergo del gruppo (ad esempio, flirtare pescando, abbandonare tutto, ecc.) e le modalità di vita in comune del gruppo rendevano l'appartenenza al gruppo quasi costantemente saliente. . Considerati i sacrifici fatti dai membri del gruppo in termini di rinuncia ai beni materiali e alle relazioni passate, i membri si sono fortemente identificati con il COG e lo hanno utilizzato come fonte chiave di autoidentificazione. Le convinzioni di Berg espresse nelle "Lettere MO" definivano ciò che era normativo all'interno del gruppo. Berg sembrava ben distinto dai membri della truppa. Nel caso di Berg questa separazione derivava dalla sua età, dal suo status ministeriale e dalla sua “capacità” di profeta. Infatti, dopo quattro o cinque anni, veniva visto raramente dai membri. Come fondatore del gruppo, la leadership di Berg non è emersa perché le sue opinioni coincidevano con le norme prototipiche del gruppo. Piuttosto, Berg si è preso la briga di modellare le opinioni dei suoi membri, anche se gradualmente, per adattarle alle sue in modo che diventassero prototipiche attraverso la manipolazione. A quanto pare non è arrivato a fare più affidamento sul potere coercitivo o basato sulla ricompensa man mano che si allontanava e si distingueva dai suoi membri. A questo riguardo il suo comportamento non conferma le suggestioni avanzate da Hogg riguardo tali questioni. Tuttavia, l’evoluzione della dottrina di gruppo dall’interpretazione biblica letterale alla profezia del giorno del giudizio universale, e infine all’avventurismo sessuale, rappresenta il tipo di cambiamento nella posizione prototipica a cui allude una prospettiva di identità sociale come mezzo per mantenere il potere.



Teoria trasformazionale


Il comportamento di leadership di Berg fornisce numerose corrispondenze con la descrizione di Bass dello stile pseudo-trasformativo. In termini di transazione, l’appartenenza al COG ha fornito alle giovani reclute la possibilità di ribellarsi con uno scopo. Ai giovani cristiani seri è stata offerta l’opportunità di stabilire, al di là di ogni dubbio, il loro impegno verso Gesù. Agli adolescenti confusi e alienati veniva offerta struttura, disciplina, un senso di importanza e significato, e un senso di accettazione e appartenenza (Davis, 1984). In termini di elementi messianici, Berg ha offerto idee innovative e un messaggio stimolante. Tuttavia, in accordo con lo stile pseudo-trasformativo, le sue reazioni e il suo comportamento non erano facilmente personalizzabili per riflettere i desideri e le capacità individuali dei membri, né poteva offrire un rinforzo altamente contingente. Non ignorava il proprio interesse personale, usava un controllo reattivo (basato sulla punizione), era altamente intollerante al dissenso o all'innovazione dei membri, e difficilmente poteva essere definita una persona il cui senso morale era impeccabile. Piuttosto che un approccio ottimistico, fece affidamento su manipolazioni basate sulla paura per reindirizzare le norme e i comportamenti all’interno del suo feudo. In breve, esiste una ragionevole corrispondenza tra lo stile di leadership di Berg e lo stile pseudo-trasformativo descritto da Bass (1998).


Alterazione degli obiettivi e delle politiche come tattica di leadership nei gruppi totalisti: la vita di gruppo come dramma


Una caratteristica distintiva dei gruppi di cui abbiamo discusso è che tutti e tre i gruppi sembravano trovarsi in uno stato di flusso evolutivo, una caratteristica che contraddistingue molti gruppi totalitari (Hoffer, 1951; Sargant, 1957). In tali gruppi, i leader comunemente cambiano la dottrina del gruppo e persino la definizione del gruppo. Una possibile interpretazione di questo cambiamento è che rappresenti una tattica utilizzata dai leader per rimanere “un passo avanti” rispetto ai membri in termini di membro del gruppo prototipo (Hogg, 2001). Un fatto congruente con questa visione è che queste norme tendono a cambiare in modo da definire posizioni che aumentano la distinzione tra gruppi interni e gruppi esterni salienti – un processo chiave secondo una prospettiva di identità sociale. Ciò era certamente vero nei tre gruppi esaminati in questo capitolo, e tende ad essere vero anche in altri gruppi totalitari (Kelly, 1995).


Un’interpretazione altrettanto plausibile di tale cambiamento indotto è che crei un senso di mistero riguardo alla dottrina del gruppo. Tale mistero manterrebbe lo status del leader come esperto e necessario interprete di quella dottrina. Una ragione correlata per cui i leader possono incoraggiare o generare tale cambiamento è che esso favorisce sentimenti di eccitazione, crescita e sfida mantenendo così l’interesse dei membri del gruppo. Questa idea suggerisce che l’attrazione verso tali gruppi è, in parte, una funzione del dramma e dell’eccitazione che offre ai membri. Questa interpretazione “drammatica” ha qualche somiglianza con la prospettiva trasformazionale in quanto tale eccitazione aumenterebbe la misura in cui il leader veniva visto come un leader ispiratore e innovativo, cioè come una fonte di tale dramma e diversivo.


Tuttavia, le teorie sulla leadership e sul processo di gruppo non hanno finora enfatizzato l’idea che l’eccitazione basata sul dramma sia un beneficio che spesso viene fornito dalla vita di gruppo. Oltre a svolgere questa funzione diversiva, un cambiamento nella dottrina del gruppo fornisce ai leader un “test di lealtà” che può essere applicato ai seguaci; istituendo il cambiamento, il leader può discernere chi è sufficientemente impegnato da abbracciare qualsiasi trasformazione dello scopo e dei valori del gruppo venga introdotta. Tali test possono essere utilizzati per discernere chi dovrebbe essere premiato, fidato, punito, bandito o manipolato. Ciò garantisce che coloro che rimangono più vicini al potere probabilmente si atterranno alle interpretazioni e ai comandi del leader. Infine, indurre cambiamenti nella dottrina, negli obiettivi, ecc. fornisce al leader un mezzo per suscitare una serie di “impegni crescenti” da parte dei seguaci. Trasformazioni personali ripetitive e costose rappresentano un mezzo efficace per creare dissonanza cognitiva tra i discepoli, aumentando così la lealtà e l’impegno dei membri nei confronti del gruppo e del suo leader (Baron, 2000; Pratkanis & Aronson, 2000).



Sommario e conclusioni


Abbiamo considerato tre gruppi che presentano alcune differenze superficiali ma una serie di punti comuni inquietanti. Innanzitutto, il cambiamento trasformazionale è un tema comune a questi tre gruppi. Una seconda caratteristica comune è che la descrizione di Bass della leadership pseudo-trasformativa fornisce un adattamento ragionevole a questi tre casi storici, soprattutto considerando la natura dello stile carismatico moralmente discutibile, egocentrico e manipolativo adottato da questi leader. In terzo luogo, tutti e tre i gruppi hanno esposto i membri a procedure stressanti e di deplezione dell’attenzione, tra cui superlavoro, privazione del sonno, irreggimentazione e varie manipolazioni emotive. Questa è una caratteristica comune dell’indottrinamento nella maggior parte dei gruppi totalitari (Baron, 2000). Riteniamo che ciò non solo porti a un esame inadeguato e superficiale della dottrina del gruppo, ma aumenti anche la fiducia dei membri nel leader come fonte di processo decisionale e di interpretazione. Un quarto punto in comune è che questi leader hanno mostrato poca tolleranza per le divergenze di opinione o per l’innovazione dei membri. Gli individui che persistevano in tale comportamento si ritrovavano oggetto di umiliazione e/o disciplina fisica. Come hanno notato diversi autori, l’esistenza di tali deviazioni svolge una funzione per l’organizzazione in quanto la reazione del gruppo segna il confine del comportamento accettabile e serve come lezione oggettiva per gli altri membri riguardo alle conseguenze della violazione delle norme (ad esempio, Hogg, 2001). ).


In quinto luogo, i tre leader si avvalsero di vari privilegi materiali ed erotici che li separavano dalla base dei membri. Anche se questo non si verifica invariabilmente nei gruppi totalitari (il gruppo Heavens Gate è un’eccezione), è un modello comune (Pratkanis & Aronson, 2000). Questa separazione è rafforzata dall’adulazione rivolta a tali leader. Il risultato è che il leader e i suoi stretti collaboratori occupano una casta più alta rispetto ai membri. Questi fatti suggeriscono che tali leader non sono visti solo come un altro membro del gruppo, sebbene prototipo. Hogg sostiene che tale separazione elimina lo status prototipico del leader, costringendolo così a utilizzare il potere coercitivo nel tempo. Ciò tendeva a verificarsi nel Tempio del Popolo e, in una certa misura, anche a Synanon. Si noti tuttavia che, secondo la maggior parte dei resoconti, a Jonestown vi era relativamente poca violazione aperta al controllo (Layton, 1998). Sembra che l’uso di metodi coercitivi da parte di Jones fosse più dovuto al suo deterioramento mentale che alla necessità di mantenere il controllo sui seguaci. È importante notare, mentre consideriamo questo argomento, che sebbene David Berg si distinse ben dai seguaci della setta dei Bambini di Dio, generalmente non fece affidamento su tattiche di controllo apertamente coercitive.


Sembrerebbe che l’emergere della leadership, almeno nel Tempio del Popolo e nei Bambini di Dio, non fosse dovuto al fatto che Jim Jones e David Berg possedessero atteggiamenti o tratti che corrispondevano a qualche standard prototipico. Invece, questi leader hanno specificato in modo proattivo per il gruppo, chi sarebbero i gruppi esterni e in cosa consisterebbero le norme interne al gruppo. Sebbene la lealtà e il sacrificio esibiti dai membri del gruppo sembrino attribuibili alla loro intensa identificazione sociale con il gruppo, la leadership sembra, in questi due gruppi, basarsi più sulle dinamiche di potere e sulle caratteristiche carismatiche che sull'ammirazione dei membri per gli individui che aderiscono. la maggior parte alle norme prototipiche. La nostra sensazione è che questa visione carismatica dell’emergenza del leader fornirà una buona descrizione e resoconto della leadership in molti gruppi totalitari. Il nostro ragionamento qui è che tali gruppi sono molto spesso “creazioni” di singoli leader innovativi che sono in grado di reclutare follower in base al fascino del loro stile e messaggio. In quanto tale, il leader non “emerge” da un gruppo esistente di individui sulla base del rispetto di uno standard prototipico. Piuttosto, il gruppo esiste grazie al carisma del leader e alla sua abilità nel reclutamento. In questi gruppi “boutique”, la leadership non viene “decisa” ma piuttosto viene presentata come un fatto compiuto. Di conseguenza, riteniamo che la visione dell’identità sociale della leadership non fornisca una spiegazione particolarmente valida per l’emergere della leadership nei gruppi totalitari che ci sono familiari. La visione dell’identità sociale può avere maggiore applicazione nei casi in cui la leadership passa da un leader originale a una seconda o terza generazione di leader. Inoltre, la misura in cui il leader corrisponde al prototipo del gruppo può svolgere un ruolo cruciale nel mantenimento della leadership in quanto tale corrispondenza quasi certamente contribuisce all’attrazione e al potere sociale del leader (Hogg, 2000).


Offriamo queste osservazioni con un ovvio avvertimento. Le descrizioni dei casi clinici di cui discutiamo sopra non possono costituire una valida verifica per nessuna visione. I problemi legati alla dimensione limitata del campione e al campionamento selettivo ci costringono a offrire la nostra discussione più come illustrazioni che come risultati. Riteniamo, tuttavia, che, dato il comportamento estremo e costoso evocato nei gruppi totalitari, anche una considerazione descrittiva di tali gruppi sia provocatoria e utile.


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Riconoscimento


Questo articolo è stato ristampato con il permesso (solo stampa) di Sage Publishing Ltd. L'articolo originariamente è apparso come Capitolo 5, "Aberrazioni del potere: Leadership nei gruppi" in Leadership and power, a cura di Daan van Knippenberg e Michael Hogg, Sage Publications, 2004 .


Robert S. Baron, Ph.D., è professore di psicologia presso l'Università dell'Iowa. Ha pubblicato ampiamente su argomenti relativi all'influenza di gruppo, inclusi articoli sulla polarizzazione del gruppo, sulla conformità e sulle procedure di indottrinamento. Lui (con Norbert Kerr) è l'autore di Group Process, Group Decision, Group Action. Le richieste di ristampe e corrispondenza devono essere indirizzate al Professor Robert Baron, E 11 Seashore Hall, University of Iowa, Iowa City, IA 52242


Kevin Crawley è stato dal 1980 al 1990 co-direttore di Unbound, Inc, un centro di consulenza residenziale per ex membri di gruppi totalitari. Ha scritto "Reintegrazione dei membri della setta in uscita con le loro famiglie: un breve modello di intervento", con Diana Paulina e Ron White. Attualmente è specialista interattivo presso la città di Iowa City.


Diana Paulina è stata dal 1980 al 1990 co-direttrice di Unbound, Inc, un centro di consulenza residenziale per ex membri di gruppi totalitari. Ha insegnato nelle scuole superiori. Ha scritto "Reintegrazione dei membri di una setta in uscita con le loro famiglie: un breve modello di intervento", con Kevin Crawley e Ron White.


Fonte:


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Liberamente tradotto da Lorita Tinelli

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