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Quando una azienda assume una deriva settaria

I gruppi a deriva settaria non sono necessariamente incentrati su programmi religiosi od obiettivi spirituali.

A volte esistono vere e proprie organizzazioni aziendali o gruppi di formazione aziendale che si muovono come gruppi settari, ricoprendone tutte le caratteristiche. Essi utilizzano consolidate tecniche di reclutamento e di indottrinamento, chiedendo conformismo e isolando e aggredendo i dubbiosi o i critici. Fanno di tutto per apparire come società elitarie con modalità innovative ed esclusive, illudendo il singolo di potere realizzare esperienze uniche ed irripetibili al di sopra di qualsiasi immaginazione. "Ti cambieranno la vita", sostengono.

Ho deciso di tradurre lo studio che segue, scritto diversi anni fa, ma ancora molto attuale, da Dennis Toruish, Ph.D. professore di comunicazione presso la Aderbeen Business School , presso la Robert Gordon Univeristy, autore di diverse pubblicazioni sull'influenza dei gruppi e sul settarismo, e da Naheed Vatcha, esperta dello studio della comunicazione delle organizzazioni ad alta influenza.

L'articolo dei due studiosi verte sull'analisi della azienda Enron Corporation, una delle più grandi multinazionali statunitensi, operante nel campo dell'energia e fallita nel 2001. Ma offre importanti riflessioni del come sono oggi organizzate talune aziende che operano anche nella nostra Italia in maniera non etica e totalitaria, pur vantandosi di avere istituito comitati etici o di aver redatto un regolamento etico.

Una lettura attenta, sono certa, aiuterà i lettori ad individuare le dinamiche negative di tantissimi gruppi che operano in ambito lavorativo, abusando ripetutamente dei propri affiliati/dipendenti.


L'articolo nella lingua originale è visionabile a questo indirizzo:







Leadership carismatica e culto aziendale in Enron

 

Leadership carismatica e culto aziendale in Enron: eliminazione del dissenso, promozione del conformismo e collasso organizzativo

di Dennis Tourish e Naheed Vatcha



 

Abstract 


Enron si distingue come uno dei fallimenti più spettacolari della storia aziendale. Finora, la maggior parte dell’attenzione si è concentrata sulle pratiche contabili. Questo articolo, al contrario, esplora la sua cultura interna e le pratiche di leadership delle sue persone più importanti. Questi includevano un'enfasi particolare sulla leadership carismatica, in particolare nelle persone di Kenneth Lay e Jeffrey Skilling; la promozione di una visione convincente da parte di questi leader, di carattere totalitario; considerazione individuale, espressa in un sistema di reclutamento atto ad attivare un processo analogo alla conversione; e la promozione di una cultura caratterizzata dal conformismo e dalla penalizzazione del dissenso. Attingendo al vasto archivio di materiale ora disponibile su Enron, e in particolare ai resoconti più noti di ex dipendenti, il documento discute in che misura Enron possa essere utilmente considerata un esempio di culto aziendale. Infine, la discussione si colloca nel contesto delle tendenze emergenti nelle pratiche aziendali e di leadership e considera la misura in cui ciò che è accaduto in Enron è indicativo di un fenomeno aziendale in crescita.

Alla vigilia del fallimento nel 2001, Enron dichiarò la sua intenzione di diventare l’azienda leader a livello mondiale. A quel tempo, secondo alcune misurazioni del fatturato, era la settima azienda più grande degli Stati Uniti (Gordon, 2002) e ad un certo punto era valutata 70 miliardi di dollari dalla borsa (Steiger, 2002). Pertanto, la portata delle sue ambizioni aveva una certa credibilità. Ma la sua fine potrebbe invece far sì che il suo destino sia diventato il ​​caso di studio di fallimento più analizzato nella storia dell’impresa. Sono state pubblicate una miriade di analisi, che delineano le sue pratiche commerciali (Steiger, 2002), esplorano le implicazioni per gli aspetti comunicativi dell’etica aziendale (May e Zorn, 2003) e dell’etica più in generale (Peppas, 2003), il suo probabile impatto sulla formazione aziendale (Dean, 2003), le sfide poste alla professione contabile (ad esempio Semple, 2002; Copeland, 2003; Holt and Eccles, 2003; Tinker, 2003), le implicazioni per il ruolo degli amministratori non esecutivi (Peaker, 2003) e il ruolo più generale della governance aziendale (Vinten, 2002; Weidenbaum, 2002). La fiducia nei leader visionari è tra i danni più immediati della debacle di Enron (Kendall, 2002). Più in generale, essa ha provocato una crisi di fiducia nelle imprese (Jenkins, 2003).

 


Il seguente articolo non riassume la storia, ormai conosciuta, della sua fulminea ascesa e della sua spettacolare caduta. Piuttosto, affronta una grande lacuna che rimane nella letteratura. In particolare, mentre è stato notato che lo scandalo Enron evidenzia “una disfunzione comunicativa ricorrente all’interno della struttura organizzativa dell’impresa stessa” (Cohan, 2002, p.276), relativamente poca attenzione è stata focalizzata su ciò che la cultura dell’organizzazione dimostra nel lato oscuro della leadership carismatica.

Pertanto, sebbene The Economist abbia suggerito nel giugno 2000 che Enron potesse essere vista come “una sorta di culto evangelico” (Sherman, 2002, p.25), l’idea non è stata esplorata sistematicamente mediante la letteratura accademica.

Questo articolo discute quindi la natura delle sette e della leadership settaria, ed esplora la misura in cui il ruolo dei leader di Enron era coerente o meno con le caratteristiche identificate. Infine, la discussione si colloca nel contesto del cambiamento dei ruoli dei CEO più in generale, e della misura in cui quello che può essere definito come settarismo aziendale sta diventando una caratteristica più comune della vita organizzativa.


Questo articolo si avvale della letteratura accademica sul fenomeno settario, che, tuttavia, è stata raramente applicata al mondo aziendale.

Le informazioni su Enron derivano dal vasto archivio di materiale ora pubblicato sull'organizzazione - in particolare, sui clienti chiave degli ex dipendenti, come esemplificato da Cruver (2003), Swartz e Watkins (2003) e Watkins (2003a.b.) . Altri resoconti sono stati diffusi nei mass media e dalla stampa economica e sono sostanzialmente coerenti con le fonti evidenziate in questa analisi.

Le organizzazioni possono essere viste come spazi narrativi, in cui storie e resoconti vengono utilizzati da tutti i partecipanti per facilitare il processo di creazione di senso (Gabriel, 2004). È quindi utile esaminare le strutture narrative sviluppate dagli ex dipendenti Enron, per accertare sia la loro comprensione di quali fatti contano di più sia identificare le interpretazioni più pertinenti che attribuiscono a tali fatti. Come ha sottolineato anche Gabriel (2000), le narrazioni sono costruite con l’aiuto di una serie di dispositivi interpretativi o tropi poetici che riguardano l’attribuzione – ad es. l'attribuzione di responsabilità, colpa e credito, l'attribuzione di nessi causali e l'attribuzione di agency. Pertanto, i resoconti degli attori dell'organizzazione non possono essere letti semplicemente per scoprire una verità oggettiva invariabile e inflessibile sulle organizzazioni, ma piuttosto per esplorare il loro significato per gli attori coinvolti. Tuttavia, in linea con gli approcci interpretativisti al discorso organizzativo, le interpretazioni di testi, storie e narrazioni sono informate anche da fattori come “il quadro di riferimento dell’interprete” (Heracleous, 2004, p.176). In questo caso, l’articolo applica un quadro concettuale tratto dalla letteratura generale sia sulle organizzazioni settarie che sulla leadership trasformazionale, e analizza i costrutti narrativi degli altri per accertare in che misura i loro resoconti di fatti, intenzioni e azioni possano essere meglio compresi dall’interno di quel particolare quadro analitico.


L'approccio adottato prevede quindi lo studio approfondito di alcuni testi che hanno avuto un impatto particolarmente forte sul dibattito su Enron. Ad esempio, Sherry Watkins, che è generalmente considerata la principale informatrice che ha portato i problemi di Enron all'attenzione del pubblico, è stata premiata dalla US Academy of Management per il suo contributo, è stata intervistata dall'Academy of Management Executive e pubblicata sulla Californian Management Review. I suoi racconti sono sorprendentemente coerenti con quelli di Cruver, utilizzati anche qui come fonte chiave di informazioni sulla cultura interna dell’organizzazione. Altri dati vengono tratti in vari punti dalla letteratura accademica generale sull’argomento. Molti ricercatori hanno criticato aspetti del sistema di gestione di Enron, come il suo meccanismo di valutazione “rank and yank”, ma in generale hanno trascurato di considerare fino a che punto le pratiche da loro descritte potrebbero essere meglio spiegate dalla letteratura generale sulla leadership carismatica e sul settismo. Tuttavia, i loro dati vengono utilizzati anche nel presente argomento.

La storia di Enron è troppo complessa per poter avvalersi di un’unica spiegazione per la sua ascesa e caduta. Con questo avvertimento, il presente documento evidenzia un aspetto importante ma ancora poco esplorato della saga Enron, che ha implicazioni più ampie per il ruolo della leadership nella maggior parte delle organizzazioni aziendali.

Leadership carismatica e sette

 


Una definizione ampiamente utilizzata caratterizza le sette come:

 

un gruppo o movimento che mostra una devozione grande o eccessiva verso una persona, un'idea o una cosa e impiega tecniche manipolative o coercitive di persuasione e controllo non etiche... progettate per promuovere gli obiettivi dei leader del gruppo, a danno effettivo o possibile dei membri e delle loro famiglie o della comunità. (AFF, 1986, p.119-120)

 

Tipicamente, le sette hanno un impegno condiviso nei confronti di un leader carismatico e sostengono un’ideologia trascendente, la cui natura varia notevolmente da gruppo a gruppo ma che è probabile che sia di natura secolare quanto religiosa (Lalich, 2004).

Il leader di una setta possiede quindi un’enorme autorità agli occhi dei suoi seguaci. Avendo investito molte delle loro speranze per una vita migliore nel leader, i seguaci sono intrinsecamente motivati ​​a considerare positivamente le parole e le azioni del leader. Il conseguente elevato impegno dei membri è solitamente espresso nelle norme di lavoro stacanovista, il che significa che l'ambiente del gruppo praticamente monopolizza il loro tempo. I membri inoltre sostituiscono le loro convinzioni e valori preesistenti con quelli del gruppo, perdono fiducia nelle proprie percezioni a favore di quelle dei leader del gruppo e sperimentano punizioni sociali come l'esclusione da parte di altri membri se si discostano da norme attentamente prescritte (Langone Cantante, 1987). La conformità è fondamentale. Il risultato è un ambiente dominato da quella che è stata descritta come “scelta limitata” (Lalich, 2004), ovvero un ambiente in cui è consentita l’espressione solo di un repertorio limitato e strettamente regolato di credenze, comportamenti ed emozioni.


Nel complesso, nella letteratura sono stati identificati i seguenti ingredienti chiave delle dinamiche settarie, che rispecchiano i tratti distintivi della leadership trasformazionale (Tourish e Pinnington, 2002):

 

    1) Leadership carismatica (che può riflettere alcune qualità innate da parte del leader, ma può altrettanto facilmente essere un costrutto socialmente progettato nella mente dei seguaci, e quindi costituire un fenomeno di attribuzione);

 

    2) Una visione avvincente/stimolazione intellettuale (la visione è di carattere trascendente o totalitaria, capace di permeare la relazione dell'individuo con l'organizzazione con un senso di scopo più elevato. Nel frattempo, la stimolazione intellettuale ha lo scopo di motivare i seguaci a intensificare i loro sforzi a sostegno dell'obiettivo visione, articolata in modo convincente dai leader del gruppo);

 

    3) Considerazione individuale (o sensazione che gli interessi dei seguaci siano presi in considerazione e forse che siano in qualche modo importanti per il leader carismatico, portando a un processo di reclutamento/iniziazione, conversione e indottrinamento);

 

    4) Promozione di una cultura comune (un insieme di norme che specificano particolari atteggiamenti e forme di comportamento ritenute appropriate. All'interno delle sette, queste minimizzano anche l'espressione del dissenso, se non entro limiti attentamente controllati, e quindi producono un ambiente interno punitivo).

 

Ciascuno di questi viene ora considerato in modo approfondito e viene esplorata la misura in cui erano in gioco all'interno dell'organizzazione Enron. I tratti dominanti delle sette sono delineati anche nella Figura Uno, insieme a una sintesi delle dinamiche culturali interne alla Enron che operano parallelamente ad esse.




1. Leadership carismatica, dissenso e privilegi di leadership

 

I leader spesso possiedono e comunicano in modo drammatico “una visione” per la loro organizzazione. Una visione è stata definita come un’immagine mentale che un leader evoca per rappresentare uno stato futuro idealizzato (Conger, 1989). Dotati di una visione avvincente, i leader carismatici possono avere “effetti profondi e straordinari sui seguaci” (House e Baetz, 1979, p.339). Chiaramente, questi effetti possono essere individualmente benigni e/o socialmente utili. Ma possono anche essere individualmente dannosi e/o socialmente distruttivi. Non sorprende quindi che la leadership carismatica sia stata descritta come una dinamica ricorrente in tutti i tipi di culti, compresi quelli dell’apocalisse degli anni ’50 (Festinger, 1957), il famigerato culto di Jonestown degli anni ’70 (Layton, 1999), il suicidio Heavens Gate culto della California negli anni '90 (Lalich, 2004) e nel culto omicida di Aum in Giappone (Lifton, 1999). I leaders di ciascuno di questi gruppi hanno articolato una “visione” avvincente che ha motivato i loro seguaci a mostrare livelli straordinari di impegno e ad adottare comportamenti, valori e atteggiamenti in contrasto con il senso di normalità della maggior parte delle persone, e che in molti casi si sono rivelati mortali.

 

Data la sua potenza, l’importanza della “visione” è stata sempre più sottolineata nel mondo degli affari, in un volume crescente di letteratura accademica e professionale in gran parte acritica (ad esempio Collins, 2001). L’intenzione è che i seguaci siano fortemente impegnati nella missione del leader, facciano significativi sacrifici personali nell’interesse della missione e si comportino oltre il loro dovere (Shamir et al., 1993). Queste teorie evidenziano effetti come l’attaccamento emotivo al leader da parte dei follower, una maggiore eccitazione emotiva e motivazionale, un maggiore impegno dei follower nella missione articolata dal leader e una maggiore fiducia nel leader. I leader quindi spesso costruiscono la loro reputazione carismatica attorno alla comunicazione energica di una visione, progettata per sollecitare livelli sempre più elevati di conformità da parte dei seguaci (ad esempio Biggart, 1989).

Ma i rischi sono considerevoli. In particolare, Maccoby (2000) suggerisce che molti leader carismatici sono narcisisti. Hanno un forte bisogno di potere, elevata fiducia in se stessi e forti convinzioni (De Vries et al., 1999). Tuttavia, qualunque siano le loro virtù, i narcisisti tendono ad essere eccessivamente sensibili alle critiche, possono essere mediocri ascoltatori, privi di empatia, hanno un disgusto per il mentoring e mostrano un intenso desiderio di competere (Maccoby, 2000). Inoltre, Conger (1990, p.50) ha sostenuto che i leader carismatici possono trovarsi inclini a:

 

    Autodescrizioni esagerate.

 

    Affermazioni esagerate per la visione.

 

    Una tecnica per realizzare di stereotipi e immagini di unicità per manipolare il pubblico.

 

    L’abitudine di acquisire impegno limitando le informazioni negative e massimizzando quelle positive.

 

    Utilizzo di aneddoti per distogliere l'attenzione dalle informazioni statistiche negative.

 

    Creazione di un'illusione di controllo attraverso l'affermazione delle informazioni e l'attribuzione di risultati negativi a cause esterne.

 

Le conseguenze includono l'eliminazione del dissenso (e quindi la promozione di una mentalità di gruppo omogenea e insulare, favorevole alle norme settarie); l'accumulo di potere al centro; l'incapacità di considerare sufficientemente linee d'azione alternative, quando sembrano in conflitto con una visione ispirata e ordinata centralmente; e una crescente convinzione da parte del leader che, nonostante altre prove, lui o lei è indispensabile per il successo dell’organizzazione. Nonostante la loro attrazione per molti leader, esiste un alto rischio che tali approcci alla fine portino al fallimento. Grint (2000, p.420) ha sottolineato che i leader di maggior successo sono probabilmente quelli con seguaci meno compiacenti, “perché quando i leader sbagliano – e lo fanno sempre – il leader con seguaci compiacenti fallirà”. Pertanto, il dibattito e il dissenso sono indispensabili per un processo decisionale efficace. Tuttavia, tali nozioni vanno contro molte delle norme di gran parte della pratica e della teoria della leadership – e raramente si trovano nelle sette. Resta da considerare come se la sono cavata all’interno di Enron.




Il caso Enron

 

È ampiamente dimostrato che la leadership di Enron mirava a creare un’aura di carisma attorno a sé e che di conseguenza evidenziava ciascuno dei principali difetti identificati da Conger (1990). La seguente citazione da un articolo della rivista Fortune pubblicato nell'aprile 2000 è tipica di come i leader Enron vedevano e proiettavano se stessi:

 

Immaginate una cena danzante in un country club, con un gruppo di vecchi fannulloni e le loro mogli che si trascinano qua e là senza troppa convinzione al ritmo non così emozionante di Guy Lombardo e della sua All-Tuxedo Orchestra. All’improvviso il giovane Elvis si precipita dal lucernario, completo di abito lamé dorato, chitarra lucida e fianchi roteanti… Nel mondo serioso dei servizi pubblici regolamentati e delle società energetiche, Enron Corp. è quell’Elvis che sfonda i cancelli” (citato in Sherman, 2002 , pag.23).

 

Coerentemente con la loro immagine sulla stampa economica, i leader di Enron si impegnarono in forme sempre più esagerate di autopromozione. Potrebbe essere un'esagerazione immaginare Kenneth Lay, un uomo d'affari di mezza età, come un Elvis dei giorni nostri. Tuttavia, la rivista Fortune lo ha definito un “rivoluzionario”. Jeffrey Skilling era altrettanto abile nel promuovere un'immagine di sé carismatica. Coerentemente con una predilezione drammaturgica di tutta la compagnia per le analogie di Star Wars, Cruver (2003, p.10) racconta di essere conosciuto internamente come Darth Vader, “un maestro dell’universo energetico che aveva la capacità di controllare le menti delle persone. Era al culmine delle sue forze e intimidiva tutti. Era stato attirato nel Lato Oscuro dalla McKinsey & Company nel 1990”. Si vestiva per la parte alle riunioni aziendali, chiamava i suoi commercianti "Storm Troopers" e decorava la sua casa in uno stile in sintonia con l'immagine di Darth Vader (Schwartz, 2002). Per la sua abilità era talvolta conosciuto anche come "Il Principe", dal nome di Machiavelli. Alle nuove reclute veniva chiesto di leggere Il principe dall'inizio alla fine (Boje et al, 2004). Nomenclature drammatiche non erano rare. Un altro dirigente senior, Rebecca Mark, divenne nota come “Mark the Shark”, con tutte le relative sfumature di aggressività predatoria e maggiore potere competitivo (Frey, 2002).


Questo tono sembra essere tipico dell'immagine insolitamente carismatica ed estremamente potente che Lay e Skilling, in particolare, tentarono di promulgare in ogni occasione. Era chiaramente parte di un intenso sforzo drammaturgico progettato per proiettare uno spettacolo insolitamente seducente, e quindi convincere le persone di appartenere a una causa molto più grande del semplice far parte di un'azienda o lavorare per vivere. I resoconti agiografici dei loro successi furono altrettanto diffusi, anche in un influente libro di Hamel (2000), intitolato in modo abbastanza appropriato “Leading the Revolution”. I docenti della prestigiosa Harvard Business School hanno prodotto undici casi di studio su Enron, lodandone uniformemente i “successi” e raccomandando agli altri il suo modello di business.

 

All’interno delle sette, i leader tendono a vivere in una ricchezza straordinaria – una disparità che viene utilizzata per rafforzare l’impressione che le persone interessate abbiano capacità, intuizioni e carisma straordinari.

L’opulenza ha certamente caratterizzato lo stile di vita degli alti dirigenti della Enron. Ad esempio, Kenneth Lay fece pagare a Enron 7,1 milioni di dollari per un attico, che lui e sua moglie trasformarono in un palazzo veneziano con legni scuri, velluti profondi, statue d'epoca e un soffitto a volta in mattoni in cucina (Swartz e Watkins, 2003). . L’implicazione era che altri avrebbero potuto sperare un giorno di ottenere privilegi simili per se stessi, a condizione che abbracciassero il sistema di valori e la visione articolata dai leader, emulassero i loro comportamenti e sopprimessero qualunque voce interna critica minacciasse occasionalmente di emergere.

 

Divenne così un ulteriore mezzo per imporre la conformità alla visione del leader carismatico e ottenere dimostrazioni entusiastiche di sostegno a qualunque fosse l'indirizzo generale dell'organizzazione che veniva proclamato.



2. Visione avvincente: stimolazione intellettuale

 

Tipicamente, le sette sono organizzate attorno a quella che è stata definita come una visione “totalistica” (cioè onnicomprensiva) di un nuovo ordine mondiale, modo di essere o forma di organizzazione. I leader del gruppo suggeriscono che la loro visione è in grado di trasformare una realtà altrimenti impura. Costituisce un nuovo paradigma ispiratore. I convertiti, abbagliati dallo spettacolo, sviluppano uno stato d'animo di assoluta convinzione. Questo li immunizza dal dubbio. Nessuna prova è mai giudicata sufficiente per falsificare il sistema di credenze in questione. Tali stati d’animo sono stati definiti “totalismo ideologico” (Lifton, 1961). Il leader messianici dell’organizzazione cercano espressioni di consenso sempre più entusiaste da parte dei membri dell’organizzazione. Il dissenso è una resistenza da superare, più che un feedback utile. La plausibilità è spesso semplicemente una questione di convinzione incontestata. Quindi, in linea con il principio della convalida consensuale (in cui lo spettacolo di molti che accettano una posizione convince irrazionalmente ogni persona che deve essere accurata), l’assenza di cicli di feedback rafforza la fede nella visione sacra del leader.

 

Pertanto, una visione aziendale la cui verità è ritenuta evidente, che è complessa sia nella forma che nella funzione, i cui principi non possono essere messi in discussione e la cui accettazione è ritenuta indispensabile per la salvezza dell’organizzazione, ha il potenziale per fornire un notevole stimolo intellettuale, e scatenare appassionate forme di totalismo ideologico.




Il caso Enron

 

La visione di Enron era di natura laica, ma all’interno di tale quadro divenne onnicomprensiva. In sostanza, prometteva alle persone il paradiso in terra. Se l’azienda avesse raggiunto i suoi obiettivi, ricchezza e felicità inimmaginabili essi sarebbero toccati a coloro che avevano la fortuna di essere dipendenti in quel momento. Ciò spesso portava all’arroganza. Il rapporto annuale della società per il 2000 esemplificava il tono di fantasia sempre più emanato da coloro che stanno al vertice:

 

"Riteniamo che il gas e l’energia all’ingrosso in Nord America, Europa e Giappone cresceranno da un mercato di 660 miliardi di dollari a un mercato di 1,7 trilioni di dollari nei prossimi anni. I servizi energetici al dettaglio negli Stati Uniti e in Europa hanno il potenziale per crescere da 180 miliardi di dollari a 765 miliardi di dollari in un futuro non troppo lontano. La crescita globale prevista per la banda larga è enorme: dovrebbe aumentare dagli attuali 17 miliardi di dollari a 1,4 trilioni di dollari entro cinque anni. Nel loro insieme, questi mercati rappresentano un’opportunità di 3,9 trilioni di sterline per Enron, e abbiamo appena scalfito la superficie”. (citato da Cruver, 2003, p.45)

 

In quel periodo, Enron aveva appeso un enorme striscione al suo ingresso, proclamando la sua ultima visione: “DALL’AZIENDA LEADER MONDIALE NELL’ENERGIA – ALL’AZIENDA LEADER MONDIALE”. Tale iperbole era una parte normale del discorso di Enron.

Craig e Amernic (2004) hanno evidenziato numerosi esempi della sua presenza nelle lettere agli azionisti, che come sottolineano facevano uso anche del linguaggio della guerra, dello sport e dell’estremismo, per rafforzare la potenza di quella che era una visione avvincente e totalitaria del tipo più drammatico.

Gli obiettivi straordinari, fissati dai leader, incoraggiano i membri del gruppo a considerare il proprio gruppo come particolarmente speciale e generano un senso di privilegio e unicità tra coloro che ne fanno parte (Lalich, 2004), così come le immagini dell’organizzazione in guerra con tutti gli altri.

La ricchezza che poteva essere accumulata all’interno della Enron incoraggiò ulteriormente la sensazione tra i dipendenti di dover affrontare un destino molto più elevato di quello delle persone che lavoravano per altre aziende. Per coloro che raggiungevano i propri obiettivi, erano disponibili enormi bonus, a tal punto che i concessionari di auto di lusso di Houston visitavano abitualmente Enron per esporre i loro prodotti in ogni periodo di bonus (Prentice, 2003). La generosità è stata estesa anche alle famiglie dei dipendenti.

La filosofia prevalente, come la riassume Cruver (1003, p.191), era che “Se eri abbastanza intelligente e abbastanza forte da lavorare alla Enron, meritavi di vivere come il vincitore dell’Oscar dell’anno scorso”. Il messaggio costante rivolto ai dipendenti era che erano i più brillanti e i migliori, che erano stati grandemente favoriti essendo stati selezionati per lavorare alla Enron e che ora erano incaricati della missione evangelica di trasformare il modo in cui gli affari si comportavano nel mondo. Tutti i resoconti lo descrivono come un ambiente intensamente stimolante, al punto che molti si chiedevano come avrebbero potuto sopportare di lavorare di nuovo altrove (ad esempio Cruver, 2003). Per coloro che accettavano tali messaggi, ne conseguiva che erano richiesti livelli di impegno straordinari, quasi settari.

Pertanto, regimi di lavoro fino a ottanta ore settimanali erano considerati normali. I dipendenti hanno sacrificato il loro oggi nella speranza di un domani migliore. Ma, date le richieste, “qualificare assunti molto giovani, perché i molto giovani non insistessero a entrare alle nove o ad uscire alle cinque, o a mantenere le cose come erano sempre state, o, del resto, a mettere in discussione autorità una volta firmato con lui” (Swartz e Watkins, 2003, p.58).

Come nel caso di altre organizzazioni che potrebbero essere considerate sette, una visione totalitaria può offrire abbondanti stimoli intellettuali. Ma tali visioni implicano anche alti livelli di controllo sociale.

Come ha osservato Lalich (2004, p.18): “Identificandosi con il gruppo, i membri trovano significato, scopo e un senso di appartenenza. Questo viene vissuto come una forma di libertà personale e di autorealizzazione. Eppure quella libertà si basa su una diminuzione dell’autonomia personale, manifestata in continui atti di sempre crescente rinuncia a sé stessi”. Le persone coinvolte sperimentano una ridotta capacità di riflessione critica. Nello specifico, nel contesto di Enron, Swartz e Watkins (2003, p.58) commentano come segue la convinzione ampiamente diffusa che il duro lavoro ora potrebbe comprare un futuro liberato: “Che la ricerca risoluta del denaro potrebbe essere autolimitante in altri sensi, gli aspetti psichici non erano realmente presi in considerazione. Il problema è che l’impegno illimitato per lo sviluppo della carriera incoraggia le persone a considerare tutte le relazioni organizzative, sociali e anche personali come strumentali al progresso della carriera” (Collinson, 2003, p.537). In sostanza, il loro senso di chi e cosa sono diventa indistinguibile dall’ambiente aziendale e dalle priorità decretate dai suoi leaderuna trasformazione della personalità, va notato, che è molto apprezzata dai guru di culto di tutte le convinzioni. È anche una mentalità sempre più promossa dai leader aziendali, e che lascia coloro che la adottano molto più soggetti a intensificare il proprio impegno oltre ogni limite di razionalità.




3. Considerazione individuale, “Love Bombing” e processo di conversione

 

Il reclutamento è chiaramente vitale per le sette, poiché l’espansione della loro influenza richiede un esercito crescente di discepoli entusiasti. Il problema è che è probabile che la resistenza della potenziale recluta sia al massimo immediatamente prima dell’adesione. Devono ancora accettare il sistema di credenze o investire molte energie nel perseguimento degli obiettivi del gruppo, e hanno ancora molte altre scelte. La sfida è reclutare e inserire le persone nel gruppo, avviare un processo di conversione e poi rafforzarlo con l’indottrinamento. Come è stato possibile raggiungere questo obiettivo e in che misura pratiche simili hanno prevalso in Enron?



Reclutamento/Iniziazione

 

Le sette solitamente reclutano le persone attraverso un duplice processo caratterizzato da rituali di reclutamento intensi ed emotivamente faticosi da un lato, e da ciò che è stato descritto come “love bombing” (Hassan, 1988) dall’altro. In termini di rituali, viene intrapreso un processo che può durare diversi giorni, che espone la potenziale recluta a messaggi potenti da parte del leader, che richiede loro di esprimere livelli sempre maggiori di sostegno per le intuizioni del leader, e che può coinvolgere la persona che adotta comportamenti che altrimenti potrebbero sembrare fastidiosi e sicuramente strani. Il processo è stato descritto come un ottovolante, con le potenziali reclute che raggiungono picchi emotivi e poi sperimentano crolli dell’umore che, nel complesso, li lasciano sempre più vulnerabili ai messaggi dei propri leader (Tourish e Wohlforth, 2000). La ricerca sulle dinamiche di gruppo ha da tempo stabilito che quando sopportiamo particolari rituali di iniziazione o proviamo disagio nell’unirci, siamo quindi più inclini a esagerare i benefici dell’appartenenza al gruppo e a intensificare il nostro senso di impegno come mezzo per stabilire che apparteniamo al gruppo. (Aronson e Mills, 1959). È probabile che i rituali di reclutamento emotivamente debilitanti, presupponendo che la potenziale recluta abbia una motivazione intrinseca per guardare positivamente al gruppo, abbiano proprio questo effetto.

 

Tuttavia, la pressione da sola non è sufficiente. Anche il love bombing è cruciale, con la promessa implicita che se la recluta si limita ad aderire alle elevate richieste del gruppo riceverà la benefica considerazione del leader e degli altri membri dell'organizzazione. Pertanto, i leader della setta tengono grandi cerimonie per mostrare considerazione individuale per i loro membri – almeno immediatamente prima e dopo la loro adesione. Le potenziali reclute sono inondate di attenzioni, che si espandono nell'affetto e poi spesso si trasformano in una simulazione dell'amore. Questa è la fase di corteggiamento del rituale di reclutamento. Il leader desidera sedurre la nuova recluta nell’abbraccio dell’organizzazione, abituandola gradualmente ai suoi rituali e sistemi di credenze. La considerazione individuale supera gli stati d’animo di resistenza, rendendo confuse le distinzioni tra relazioni personali, costrutti teorici e comportamenti bizzarri. Né sorprende affatto la ricettività della maggior parte delle persone verso tali tattiche. Come ha espresso uno dei primi ricercatori sull’attrazione e l’influenza interpersonale (Jones, 1990, p.178):

Non c'è alcun segreto o sorpresa nell'affermazione che ci piacciono le persone che sono d'accordo con noi, che dicono cose carine su di noi, che sembrano possedere attributi positivi come calore, comprensione e compassione e che "farebbero di tutto" per noi.

 

Il problema è aggravato dalle differenze di status. Normalmente, una persona di status inferiore attribuisce più importanza al fatto di piacere a chi ha uno status più elevato rispetto al contrario (Rosenfeld et al., 1995). All’interno delle sette, e certamente nella maggior parte delle aziende, le differenze di status tra leader e seguaci sono manifeste e in crescita. Ad esempio, nel 1991, “il CEO standard di una grande azienda negli Stati Uniti guadagnava 140 volte la retribuzione del lavoratore medio; il multiplo è ora più vicino a 500 volte” (Haigh, 2003, p.5). La considerazione individuale da parte di tali figure – il messaggio che la nuova recluta è valutata positivamente e molto desiderata – aumenta la tendenza della persona ad affiliarsi, conformarsi e impegnarsi in ulteriori comportamenti coerenti con norme di gruppo ben stabilite.



Conversione

 

Quando qualcuno risponde a un’intensa considerazione individuale da parte di leader di status superiore ed è desideroso di affiliarsi a loro, il risultato del suo cambiamento di atteggiamento può essere considerato una conversione. Si verifica quando una persona sperimenta cambiamenti fondamentali nelle conoscenze e nelle credenze, nei valori e negli standard, negli attaccamenti e nei bisogni emotivi e nella condotta quotidiana (Lewin, 1948; Lalich, 2004). Vengono abbracciati nuovi codici di abbigliamento, comportamenti, credenze e modi di essere. Ognuno rafforza l'altro. È probabile che un nuovo codice di abbigliamento incoraggi l'adozione di comportamenti normalmente associati al codice di abbigliamento; i nuovi comportamenti rafforzano gli atteggiamenti che li sostengono; l'effetto complessivo è, spesso, quello che gli osservatori esterni arrivano a vedere come una trasformazione fondamentale della personalità, o un nuovo modo di essere, da parte della persona interessata.



Indottrinamento

 

La mentalità del convertito viene poi rafforzata all’interno dell’ambiente settario attraverso un processo di indottrinamento. L'indottrinamento avviene attraverso la trasmissione unidirezionale di intensi messaggi dai leader ai seguaci che richiedono livelli sempre maggiori di devozione all'ideale del gruppo e che sono progettati per instillare nella recluta la sensazione che essere accettato nel gruppo è un privilegio particolare che lo rende o lei un membro di un'élite speciale.


Pertanto, il reclutamento/iniziazione, la conversione e l’indottrinamento sono tutte fasi vitali dell’esperienza settaria e sono sostenuti attraverso l’impressione di considerazione individuale da parte dei leader del gruppo. La domanda è: in che misura erano prevalenti all’interno di Enron e in che misura caratterizzano l’ambiente aziendale più ampio?

 


Il caso Enron


Reclutamento/Iniziazione

 

Il reclutamento alla Enron era una procedura particolarmente estenuante. Fusaro e Miller (2002, p.49) hanno riferito che i candidati al lavoro “…dovevano dimostrare di poter mantenere alti livelli di intensità di lavoro per un lungo periodo di tempo. Alcuni hanno paragonato l’ambiente di lavoro e l’elevata intensità dei dipendenti di Enron a quelli di un importante studio legale, che in genere è pieno di giovani collaboratori brillanti disposti a fare qualsiasi cosa per diventare partner”. Era chiaro che i selezionati avrebbero dovuto dedicare la maggior parte delle loro ore di veglia alla loro nuova vita come dipendenti Enron. A questo proposito, come è già stato sottolineato, Enron ha sicuramente mantenuto le aspettative. Dopo l’intervista iniziale, gli aspitanti dipendenti, hanno poi partecipato a una seconda intervista in uno dei tre o cinque “Super Saturday” che si sono svolti presso l’ufficio Enron di Houston. I candidati sono stati intervistati per 50 minuti da otto diversi intervistatori in successione con una pausa di 10 minuti: un'esperienza emotivamente intensa per tutti. Inizialmente, i potenziali dipendenti hanno messo in scena una performance drammatica progettata per convincere il reclutatore ad avere una visione dell’azienda con la mentalità dei Veri Credenti, anche se avevano dei dubbi – un aspetto normale della gestione delle impressioni durante i colloqui di selezione. Tuttavia, le prestazioni presentano dei rischi. Come ha sottolineato Goffman (1959, p.28), “…si scopre che l'esecutore può essere completamente ingannato dal proprio atto; può essere sinceramente convinto che l’impressione di realtà che mette in scena sia la vera realtà”.

L’ulteriore emulazione dei rituali organizzativi ne accentua l’effetto. Ad esempio, Kunda (1992) ha dimostrato, in uno studio etnografico su una società americana hi-tech, come tali rituali siano sviluppati dai leader per inculcare le “giuste convinzioni”. I dipendenti quindi giocano con loro, invece di rivelare quello che potrebbe essere descritto come un “cattivo atteggiamento”. Ma questo li rende inclini a interiorizzare i valori dietro i rituali, anche se inizialmente vi hanno resistito. In sostanza, come un attore del Metodo, durante la preparazione di una parte, la persona interiorizza un ruolo a tal punto che diventa indistinguibile dalla sua performance.

All'interno di Enron c'era una forte pressione per partecipare a un'intera gamma di rituali – compresi quelli legati al consumo ostentato – e che avevano proprio questi effetti.



Conversione

 

È quindi probabile che, all’interno di Enron, il processo di selezione focalizzato drammaturgicamente e il successivo inserimento in un ambiente di lavoro ad alte prestazioni abbia avviato un processo analogo alla conversione settaria, in cui i potenziali dipendenti

 

  • necessitavano di livelli travolgenti di motivazione intrinseca per perseverare

  • si sono trovati esposti a un contesto di domanda elevata, in cui era chiaro che ai soggetti selezionati sarebbe stato richiesto di mostrare ulteriori livelli di impegno eccessivo

  • furono esposti all’idea che l’appartenenza al team Enron rappresentava un privilegio particolare, ma imponeva anche obblighi insolitamente elevati

  • sono stati presentati con la “visione” proclamata dai leader di Enron e sono stati chiamati a esprimere spesso la loro solidarietà con una filosofia aziendale dominante e ordinata a livello centrale.

 

Tutto ciò è stato rafforzato da varie versioni di love bombing – una volta che la persona veniva selezionata e accettava di unirsi all’organizzazione. Come molti hanno notato, agli Enroniani veniva spesso detto, e poi arrivavano a credere, che fossero i dipendenti più brillanti e migliori del mondo. Erano certamente ben ricompensati e ricevevano con entusiasmo una grande quantità di generosità aziendale. Ad esempio, molte avevano accesso a carte di credito aziendali, sulle quali erano incoraggiate ad addebitare le spese legate alla prostituzione (Fusaro e Miller, 2003). A condizione che si comportassero secondo standard elevati, avrebbero potuto contare su un atteggiamento benevolo illimitato da parte dei leader di Enron.



Indottrinamento

 

Ciò che può essere visto come indottrinamento, proveniente dai leader dell’organizzazione, è poi diventato una parte normale della vita durante tutta la carriera del dipendente Enron. Più si saliva nella gerarchia, più si era esposti ad essa. Un tipico esempio può essere trovato nella conferenza del management aziendale del 1999, come descritto da Swartz e Watkins (2003, p.7). Hanno riferito che l'allora CEO, Jeffrey Skilling, trasformò l'evento in "un triste tutorial sulla crescita dei guadagni" o, in parole povere, sull'aumento dei profitti... la sala da ballo dell'Hyatt sembrava un campo di rieducazione, poiché ogni oratore sottolineava il nuovo dogma aziendale, ovvero che non si poteva più fare affidamento sugli asset durevoli della Enron per mantenere il prezzo delle azioni in aumento al tasso desiderato da Skilling del 20% annuo... Il mandato di Enron era quello di diventare più agile, più flessibile, più innovativa – o altro. Gli oratori... avevano parlato di quella missione per ore. Per gran parte della giornata, Skilling si aggirava per il perimetro della sala da ballo, assicurandosi che i suoi accoliti, secondo le sue parole, "capissero".

 

In questo e in altri resoconti di Enron, la comunicazione emerge essenzialmente a senso unico: dai massimi leader dell’organizzazione a quelli alla base. Il suo scopo era quello di rafforzare gli ambiziosi obiettivi fissati dai leader di Enron. Non è stato richiesto un feedback correttivo. In effetti, è stato soffocato. Lo scopo era semplicemente quello di trasmettere un nuovo codice aziendale, e garantirne la rapida attuazione. Ci si aspettava che le persone aumentassero il proprio impegno e trasformassero i propri atteggiamenti per essere sempre più coerenti con le esigenze dei leader dell’organizzazione. La dinamica è simile a quella di molti culti non corporativi, come documentato in una crescente letteratura di casi di studio nell’area (ad esempio Hassan, 1988; Tourish, 1998; Stein; 2002).



4. Promozione di una cultura comune

 

Gran parte della letteratura manageriale più influente degli ultimi due decenni, ispirata al lavoro di Peters e Waterman (1982), ha venduto l’idea di ciò che equivale a una cultura organizzativa monolitica, determinata esclusivamente dai senior manager, come la chiave per uno sviluppo globale. successo. L’importanza di ciò risiede nella nozione che le culture organizzative consistono in sistemi cognitivi che spiegano come le persone pensano, ragionano e prendono decisioni (Pettigrew, 1979; 1990). Se quindi le culture possono essere controllate da chi sta al vertice, è probabile che l’impatto complessivo sulle persone sia enorme. In tali schemi è improbabile che vengano presi in considerazione i punti di vista dei dipendenti non manageriali, delle donne e/o delle minoranze (Martin, 1992).

 

Raramente è stato sottolineato che le culture organizzative più intense (invariabilmente determinate da chi sta al vertice, con un contributo minimo dal basso) si trovano all’interno delle sette. In particolare, tali organizzazioni promuovono le culture che abbracciano tutti, decretate dal leader. Questi si basano su visioni del mondo totalitarie, con le quali tutti dovrebbero essere d’accordo. Lo stato ideale è quello del monoculturismo, in cui la differenza dalla visione del leader è relegata ai margini delle norme strettamente controllate dal gruppo. Il totale conformismo lungo queste linee porta al fenomeno disabilitante e ben documentato del pensiero di gruppo, un'infezione che prospera particolarmente bene nell'atmosfera surriscaldata delle sette (Wexler e Fraser, 1995). Ciò è particolarmente rilevante per lo studio delle moderne organizzazioni aziendali. Come testimonia un volume crescente di letteratura, i sistemi di sorveglianza sul posto di lavoro cercano sempre più di produrre individui conformisti (cioè compiacenti e flessibili) sul posto di lavoro. Pertanto, le iniziative di cultura aziendale (Kunda, 1992), i sistemi di valutazione delle prestazioni (Townley, 1994), il lavoro di squadra (Barker, 1993) e i sistemi di raccolta di informazioni (Zuboff, 1988) sono stati tutti esplorati da questa prospettiva.  È stato sostenuto che tali approcci cercano di regolamentare, disciplinare e controllare i sé soggetti dei dipendenti, camuffando tali intenzioni nella retorica più benevola dei valori familiari e dell’empowerment (Martin, 1999).

All’interno dei sistemi caratterizzati dal controllo, e in cui le stridenti richieste di impegno intenso diventano la norma, la richiesta di purezza è centrale. Ciò si esprime con particolare acutezza all'interno delle sette, dove “...il mondo esperienziale è nettamente diviso in puro e impuro, in assolutamente buono e assolutamente malvagio” (Lifton, 1961, p.423). Il dissenso viene demonizzato, il che lo rende ancora più sgradevole, dal momento che le persone capiscono subito che associarsi con i dissidenti significa offrirsi volontari per una caccia alle streghe in stile Salem. Sono costantemente informati che la visione del gruppo offre una visione superiore a qualsiasi altra prospettiva offerta. I codici di abbigliamento, il linguaggio e gli stili di interazione sono tutti altamente regolamentati (Tobias e Lalich, 1994), rafforzando l’ambiente monocromatico che è arrivato a definire il mondo sociale dei membri. Tipicamente, la cultura è caratterizzata da una fede appassionata, da un’azione incessante per raggiungere gli obiettivi del gruppo, dalla venerazione della visione del leader e da una serie vincolante di norme di gruppo progettate per sedare il dissenso. All’interno delle sette, è probabile che la cultura dominante sia totalitaria, punitiva, auto-esaltante e onnicomprensiva nella sua portata messianica (Tourish e Pinnington, 2002).

La cultura, in tali contesti, diventa un’altra forma di controllo sociale (Willmott, 1993; 2003).


Un ulteriore paradosso all’interno delle sette è che la considerazione individuale passa dall’essere positiva a quella critica. Come testimonia una voluminosa letteratura (ad esempio Tourish, 1998), una volta che la recluta è stata “conquistata” e ha assunto un impegno intenso, il gruppo cerca di garantire l’ulteriore adesione alle sue norme, attraverso un incessante processo di critica e attacco. La considerazione individuale di tipo positivo (Dr Jekyll) si alterna al suo alter ego (Mr. Hyde). La critica incessante erode gradualmente la fiducia delle persone nelle proprie percezioni (Tourish e Wohlforth, 2000), creando una forma di impotenza appresa (Seligman, 1975).


L’”amore” – sempre dipendente dall’espressione incondizionata di entusiasmo per gli obiettivi dei leader del gruppo – si alterna all’abuso, in un ciclo disorientante che lascia i destinatari timorosi e impotenti. Il contesto è cruciale. Avendo assunto un impegno iniziale, possibilmente drammatico, le reclute sono motivate ad assumere ulteriori comportamenti coerenti con l'impegno originariamente assunto – il principio di impegno e coerenza (Cialdini, 2001). Quando questo si fonde con l’impotenza appresa, rafforza ulteriormente la già forte inclinazione delle persone a identificarsi eccessivamente con le norme decretate dai leader del gruppo. I leader, nel frattempo, si sono adornati con l’abito dell’onniscienza e dell’infallibilità. Paradossalmente, e a condizione che avvengano dopo un periodo di love bombing, le critiche provenienti da tali fonti rafforzano l’attaccamento della persona al sistema di credenze del gruppo e il suo senso di lealtà verso i suoi leader.


Inoltre, gli abusi generano molteplici insicurezze, rafforzando ulteriormente il potere della leadership. Qualunque sia il suo contenuto preciso, l’insicurezza rafforza “la costruzione del sé sul posto di lavoro e la riproduzione delle relazioni di potere organizzativo” (Collinson, 2003, p.530). In particolare, sembra probabile che quando le persone sono insicure riguardo alla propria identità e al proprio status, la libertà nominale della loro posizione (dopo tutto, mantengono la scelta di andarsene) sarà vissuta come una forma di angoscia esistenziale, intensificando il loro senso di vulnerabilità. È noto da tempo che le persone hanno una tendenza innata a conformarsi all’autorità e al potere in una varietà di condizioni (Milgram, 1974). Se vengono spaventati nel modo qui descritto, e quando la più modesta espressione di dissenso attira l’attenzione punitiva di chi sta sopra, sembra ancora più probabile che le persone “potrebbero cercare di trovare rifugio nella sicurezza percepita di sentirsi dire cosa fare e cosa pensare, considerandolo come un'alternativa meno minacciosa alla responsabilità di prendere decisioni e scelte per se stessi” (Collinson, 2003, p.531).

Quando l’ambiente del gruppo presuppone che tutti i cambiamenti debbano iniziare dall’alto, il leader sa meglio, il leader deve avere una visione avvincente e che una cultura unificante è una precondizione di efficacia, dinamiche intrinsecamente simili a quelle di un culto del tipo qui descritto possono essere scatenate. È chiaro che molti di questi presupposti sono ormai caratteristiche standard della cultura della leadership in molte organizzazioni aziendali.



Il caso Enron

 

1. “Rank and Yank” e l'eliminazione del dissenso

 

Accanto alla generosità e alla carestia dell’ego, si è affermata una cultura interna punitiva, in cui tutto ciò che era stato così faticosamente guadagnato poteva essere ritirato a piacimento dei dirigenti senior. Come hanno osservato Fusaro e Miller (2003, p.51): “Nonostante tutto lo sforzo profuso da Enron nel selezionare le persone giuste da assumere nella società, è stato veloce licenziarle”. L’esempio più evidente di ciò è il sistema di valutazione dell’organizzazione, noto come “rank and yank”. Un comitato interno di revisione delle prestazioni (PRC) valutava i dipendenti due volte l'anno (Gladwell, 2002). Sono stati valutati su una scala da 1 a 5, secondo dieci criteri separati, e poi divisi in uno dei tre gruppi: A, che dovevano essere sfidati e ricompensati con grandi ricompense; B, che dovevano essere incoraggiati e affermati, e C, a cui veniva detto di rimettersi in forma o di andare via. Quelli nella categoria più alta venivano definiti “camminatori dell’acqua” (Swartz e Watkins, 2003). A quelli della categoria più bassa è stata concessa la revisione successiva per migliorare. In pratica, tuttavia, con un altro 15% di categoria che emergeva entro sei mesi, un miglioramento sufficiente era quasi impossibile, e tendevano ad andarsene rapidamente. Inoltre, anche quelli delle categorie 2 e 3 si trovavano ora in una posizione in cui anch’essi dovevano affrontare la forte possibilità di essere “strappati” entro il prossimo anno. È stata creata una cultura spietata. L’impatto complessivo, e distintamente settario, è ben riassunto da Fusaro e Miller (2003, p.52):

 

È chiaro che il management di Enron considerava la gentilezza come una dimostrazione di debolezza. Gli stessi rigori che Enron dovette affrontare sul mercato furono introdotti nell’azienda in un modo che distrusse il morale e la coesione interna. Nel tentativo di separare in modo rapido ed efficiente dall'azienda quei dipendenti che non portavano il loro peso, Enron ha creato un ambiente in cui i dipendenti avevano paura di esprimere le proprie opinioni o di mettere in discussione pratiche commerciali non etiche e potenzialmente illegali. Poiché il sistema “rank-and-yank” era sia arbitrario che soggettivo, veniva facilmente utilizzato dai manager per premiare la lealtà cieca e reprimere il dissenso generato.


In definitiva, le sette prosperano grazie all’aggressione interna. L’atmosfera punitiva interna ricorda ai membri il destino che li attende qualora dovessero dissentire o fornire risultati inferiori agli obiettivi fissati per loro dai leader del gruppo. Inoltre, mantenendo i membri timorosi gli uni degli altri, la loro attenzione viene ulteriormente distolta dal comportamento dei leader del gruppo. All’interno della Enron, sembra che la tirannizzazione personificata dal sistema “rank and yank” abbia scatenato quella che è stata descritta, in altri contesti, come la “sindrome dell’identificazione con l’aggressore” (Kets de Vries, 2001). Ciò postula che, per sentirsi più sicuri, coloro che subiscono l’aggressione assumono essi stessi una postura aggressiva. Passano dall'essere minacciati all'essere minacciosi. Il problema è che “tutto ciò che riescono a fare è diventare essi stessi aggressori, aumentando così l’aggressione organizzativa totale” (Kets de Vries, 2001, p.81). Le critiche intense rivolte ai singoli individui sottolineano le debolezze immaginate della persona destinataria piuttosto che, ad esempio, le difficoltà con l'organizzazione più ampia. Il sistema “rank and yank” metteva quindi i dipendenti gli uni contro gli altri. Era chiaramente nell’interesse di ogni individuo che qualcuno diverso da lui ricevesse una valutazione negativa. Ciò ha creato un forte incentivo a fornire valutazioni negative per gli altri e allo stesso tempo a cercare valutazioni positive per se stessi. Accordi dietro le quinte, alleanze mutevoli e promesse non mantenute erano la norma. Forniva inoltre un incentivo al conformismo e un disincentivo all’articolazione di voci dissenzienti. Ma non c’era modo di sfuggire alla logica implacabile del risultato finale. Qualunque cosa facessero, il 15% di tutti i dipendenti si ritrovava due volte l’anno nella categoria più bassa, dove si trovava ad affrontare la scoraggiante prospettiva di essere strattonato.


Chiaramente, il passaggio dall’affermazione alla punizione all’interno di Enron ha fatto sì che i dipendenti ricevessero regolarmente messaggi contrastanti. Da un lato, erano i più intelligenti e i migliori al mondo: una forma di rinforzo positivo, o love bombing, che sarebbe stato difficile migliorare. Dall’altro, avrebbero potuto essere etichettati come “perdenti” (un termine offensivo preferito, per coloro che sono caduti davanti all’ostacolo della RPC) e licenziati in qualsiasi momento.

Coerentemente con le norme cultuali generali, l’effetto complessivo è stato il disorientamento, un’erosione della fiducia nelle proprie percezioni e, soprattutto, un’ulteriore condiscendenza nei confronti dei leader del gruppo che ha rafforzato il comportamento conformista in generale. Pertanto, i messaggi contrastanti all’interno delle sette sono un mezzo standard per proiettare “l’illusione della scelta” (Lalich, 2004, p.190), mentre in realtà intensificano il controllo da parte dei leader del gruppo.

Tali messaggi limitano anche gli argomenti di discussione, rafforzando ulteriormente i comportamenti conformisti. Come ha affermato Werther (2003, p.569), le ambiguità e le incoerenze dei messaggi contrastanti sono diventate indiscutibili all'interno di Enron. Ma la cultura prevalente rendeva “anche indiscutibile l’indiscutibilità dell’indiscutibile”. Non c’erano forum in cui i dipendenti potessero comunicare su tali preoccupazioni, al di là di qualunque vignetta informale riuscisse a sopravvivere in un clima così ostile.

Pertanto, all’interno della Enron, era chiaro a tutti che il dissenso non sarebbe stato tollerato. Chiunque mettesse in dubbio le pratiche contabili rischiava, nella migliore delle ipotesi, di essere riassegnato o di perdere un bonus (Cohan, 2002).

Un sondaggio del 1995 tra i dipendenti ha rilevato che molti si sentivano a disagio nel dare voce ai propri sentimenti e nel “raccontare le cose come stanno alla Enron” (Swartz e Watkins, 2003, p.76). Cruver (2003, p.176) cita il riassunto della cultura interna di un ex manager senior: “C'era una regola non scritta... una regola di 'nessuna brutta notizia'. Se fossi andato da loro con cattive notizie, avrebbe solo danneggiato la mia carriera ”.

L’esempio di Sherron Watkins illustra questa mentalità. Watkins era un dipendente senior che lavorava con il direttore finanziario di Enron, Andy Fastow. Quando si rese conto che le perdite dell’azienda sarebbero diventate evidenti nel 2003 o 2004, condivise le sue preoccupazioni con Ken Lay, che era tornato al ruolo di CEO. Il sostegno non è arrivato da parte degli altri dirigenti senior, che evidentemente temevano che riconoscere i problemi avrebbe danneggiato la loro carriera in Enron. La risposta di Lay suggerisce che questi timori erano ben fondati. Pochi giorni dopo l’incontro con Watkins, egli contattò gli avvocati dell’organizzazione per chiedere se si potevano trovare motivi per licenziarlo (Watkins, 2003a.b.). Va notato che l’atto intrinsecamente modesto di avvicinare l’amministratore delegato per esprimere le preoccupazioni è tra gli atti di resistenza più notevoli attualmente registrati all’interno di Enron. È anche da notare che il suo impatto è stato trascurabile. Il collasso di Enron è stato accelerato quando è stata costretta a tagliare 1,2 miliardi di dollari dal capitale azionario, piuttosto che a causa di un diffuso rifiuto di assecondare le sue pratiche fraudolente o la sua cultura distruttiva da parte dei quadri intermedi e dei dipendenti.



2. Una compagnia di “credenti”?

 

Nel 1997, i dipendenti furono intervistati sui loro atteggiamenti e, forse inevitabilmente, in risposta fu adottata una “a” (Swartz e Watkins, 2003)[1]. Il processo e i suoi risultati illustrano particolarmente bene la portata di una cultura comune ma totalitaria all’interno dell’organizzazione e di un diffuso affidamento eccessivo alle intuizioni apparentemente superiori dei leader dell’organizzazione. L’agenzia pubblicitaria incaricata di sviluppare la nuova visione concluse che la Enron era un’azienda di “credenti”. In particolare, i dipendenti avevano una fiducia intensa in Ken Lay e Jeff Skilling. Erano anche convinti che i dipendenti Enron (spesso soprannominati “Enroniani”) fossero i migliori e i più brillanti del mondo, e credevano di fare del bene aprendo nuovi mercati e creando nuovi prodotti e servizi. Di conseguenza, fu lanciata una campagna pubblicitaria attorno a un concetto chiamato “Ciò in cui crediamo”. Tali convinzioni includevano “la saggezza dei mercati aperti” e “essere un laboratorio per l’innovazione”. Fu creato un nuovo team Visione e Valori, che dichiarava che “Tutto ciò che facciamo riguarda al cambiamento”, e aggiungeva: “Il cambiamento è un obiettivo. Cambiare un'abitudine. Cambia idea".


Da una prospettiva esterna, gli slogan possono apparire piuttosto vacui, come del resto lo sono quelli di sette più conosciute e non aziendali. Tuttavia, questa potrebbe essere anche la loro forza. Gli slogan privi di contenuto reale spesso consentono alle persone di leggervi qualunque significato desiderino, garantendo così un consenso molto più ampio. È stato anche prodotto un video, per la diffusione a livello aziendale, in cui Lay proclamava che il suo obiettivo principale era “creare un ambiente in cui i nostri dipendenti possono entrare qui e realizzare il loro potenziale". Non ha specificato se questa ambizione si estendesse solo a coloro che sopravvivevano al sistema di valutazione. Come hanno osservato Swartz e Watkins (2003, p.103): “L’intera campagna non era dissimile da un trattato religioso di una megachiesa New Age, ma invece di indirizzare i discepoli a Dio, Enron spera che la sua congregazione sia ispirata a unirsi alla sua missione di fare stessa azienda leader nel settore energetico a livello mondiale”.

Cruver (2003, p.37) rafforza l'impressione di una cultura aziendale simile a quella delle sette. Nel descrivere l’inizio della sua carriera in Enron, ha osservato: “La prima cosa che ho notato dei trader Enron è che sembravano tutti molto simili: il pizzetto era abbastanza comune; per il resto hanno mantenuto un aspetto pulito ma allo stesso tempo all'aria aperta; e se non indossavano una qualche versione di maglietta blu ogni giorno, allora era come se non fossero nella squadra... Ricordo la prima volta che mi sono presentato al lavoro con una camicia verde, solo per rendermi conto che ero completamente circondato da una dozzina di ragazzi che indossavano la stessa maglietta blu. Non solo magliette blu, ma la stessa maglietta blu. Ho chiesto al gruppo: "Quando le hanno distribuite?" L’ho detto con un sorriso, ma nessuno ha riso”. I paralleli tra un’uniforme aziendale così rigida e il codice di abbigliamento uniforme che si trova in culti come quello degli Hare Krishna sono inevitabili.

 

La lingua è stata fondamentale per il processo. Ancora una volta, la testimonianza di Swartz e Watkins (2003, p.193) è tipica. Descrivono il linguaggio all'interno di Enron come segue: "Nessuno in Enron "costruirebbe mai consenso", "arriverebbe a riva", come in "Dobbiamo arrivare a riva su questo" o "Sei pronto a venire a riva?" su questo?" Una settimana qualcuno usò la parola "metriche" per indicare i numeri in un accordo, come in "Dobbiamo massaggiare le metriche!" Ben presto, tutti usarono il termine "metriche" e chiunque usasse il termine "numeri" o “calcoli” era un “perdente”, l’etichetta Enron più popolare di tutte”.

Un linguaggio così ristretto, sconcertante per gli estranei, è tipico degli ambienti totalitari (Lifton, 1961) ed è stato osservato in un'enorme varietà di culti. Come sostengono Hardy e Phillips (2004, p.299), potere e discorso sono reciprocamente costitutivi: il discorso può “plasmare il sistema che esiste in un particolare contesto mantenendo in atto le categorie e le identità su cui poggia”. Il controllo del linguaggio all'interno della Enron, nel modo qui descritto, ha svolto proprio questa funzione. Ha elaborato una definizione uniforme della realtà, coerente con una visione della verità sanzionata dal management.  A sua volta, ciò stabilì una cultura sempre più conformista, simile a quelle che si trovano all’interno delle sette, e in cui la possibilità di dissenso e dibattito si ritirava sempre più dalla pratica del gruppo.



3. Inganno e controllo delle informazioni

 

In genere, i leader di setta hanno un’autorità straordinaria, un accesso privilegiato alle informazioni e un programma nascosto di auto-esaltazione che è nascosto dietro affermazioni più idealistiche. La cultura dominante viene mantenuta perché ai comuni seguaci vengono negate informazioni complete sugli obiettivi o sulle pratiche dell’organizzazione, mentre una pubblica dimostrazione di rettitudine attentamente architettata da parte dei leader impedisce un esame dettagliato del comportamento reale rispetto alle intenzioni dichiarate. Coerentemente con questa dinamica, e con ciò che è stato osservato in una varietà di sette, anche le informazioni provenienti dai vertici della Enron erano di natura distorta. Come ha notato Lalich (2004, p.235), in un confronto esaustivo tra due sette: “…la stragrande maggioranza dei membri non sapeva cose dove finisse il denaro o come fossero prese le decisioni strategiche generali". Politiche rigorose controllavano e contenevano informazioni. Il flusso di informazioni all’interno della Enron era infatti strettamente regolato in questo modo. L’effetto voluto era quello di rafforzare l’autorità dei leader di Enron. La gente dava per scontato che almeno i leader sapessero cosa stesse succedendo e che avessero a cuore gli interessi generali dei loro seguaci. Dato quello che è noto come effetto del falso consenso, che induce le persone oneste ad attribuire le proprie motivazioni oneste ad altri (Prentice, 2003), non sorprende che i dipendenti Enron tendessero a presumere che persone come Kenneth Lay rispettassero le normali procedure contabili. In realtà, e ancora in pratiche coerenti con quelle ampiamente riscontrate nelle sette, “c’è stata una falsa rappresentazione di dati concreti, cioè occultamento di debiti, menzogne ​​sui risultati contabili, così come sul flusso di guadagni, e la distorsione delle prospettive future dell'azienda” (Cohan, 2002, p.280).

Un esempio particolarmente ironico di disinformazione, inganno e doppi standard all’interno di Enron può essere trovato nel suo codice etico fortemente promosso, noto come “RICE” – un acronimo che sta per Rispetto, Integrità, Comunicazione ed Eccellenza. È stato prodotto un opuscolo di 64 pagine che spiega il codice in modo approfondito. Kenneth Lay pubblicò una nota sul codice nel luglio 2000, appena diciotto mesi prima che Enron dichiarasse bancarotta, in cui concludeva che “Vogliamo essere orgogliosi di Enron e sapere che gode di una reputazione di correttezza e onestà e che è rispettata… Manteniamo alta questa reputazione” (citato in Cruver, 2003, p.333 – corsivo nel testo originale). Come è ormai noto, i leader di Enron hanno ignorato il codice nella loro pratica quotidiana – a tal punto che, per fare solo uno dei tanti esempi, nel 1999 è stato pubblicato un rapporto di 166 pagine intitolato “The Enron Corporation: Corporate Complicity in Human Rights Violations ”. Esso ha documentato, tra le altre cose, come i dirigenti della Enron abbiano pagato le forze dell'ordine locali per sopprimere l'opposizione legittima e pacifica alla propria centrale elettrica vicino a Mumbai in India (Human Rights Watch, 2002). Il codice etico era quindi un dispositivo drammaturgico, la cui rappresentazione teatrale coltivava l’illusione di nobili ideali e generava uno spettacolo convincente di pratica etica sia per il pubblico interno che per quello esterno all’organizzazione (Boje et al., 2004).  Ha anche contribuito a spegnere qualunque sospetto che le persone potessero nutrire sul comportamento dei leader dell’organizzazione.

 

Il codice RICE suggerisce che la Enron fosse impegnata essenzialmente nella produzione e nel commercio di illusioni. L’illusione dominante, ovviamente, era quella di un’elevata redditività. Ma lo spettacolo principale era sostenuto, a livello strutturale profondo, da una miriade di altri discorsi teatrali. In questo caso, il codice RICE suggeriva che le attività dell’organizzazione fossero sostenute da un forte codice etico. La coltivazione di tale convinzione aveva lo scopo di facilitare una fede intensa, la conformità, l’eccessiva identificazione con gli obiettivi e i leader del gruppo e una maggiore dedizione al perseguimento degli ideali dichiarati. Di conseguenza, la presentazione di un’immagine in contrasto con una realtà maligna è una tattica di leadership standard nella maggior parte dei culti documentati. Ad esempio, il leader del culto suicida di Jonestown in Guyana negli anni '70, Jim Jones, si impegnò nella drammaturgia di guarigioni miracolose davanti a un vasto pubblico, per generare l'illusione di poteri eccezionali, informando allo stesso tempo i suoi più stretti collaboratori che lui era il reincarnazione di Lenin (Layton, 1999). È ormai chiaro che gli artefici della storia della Enron hanno fatto ampio uso anche del dramma, dello spettacolo e della proiezione di illusioni finanziarie nella loro pratica quotidiana.



4. Produrre l'individuo “appropriato”.

 

Nel complesso, sembra che Enron abbia inculcato un potente insieme di norme settarie nei suoi dipendenti. Questi specificavano l'abbigliamento da lavoro accettabile, il modo in cui le persone parlavano tra loro e quali valori avrebbero dovuto sottoscrivere. La cultura settaria ha tentato di regolare le identità delle persone – un processo sempre più comune, che ha l’effetto di rafforzare il controllo organizzativo, attraverso la produzione di individui ritenuti appropriati dal gruppo dominante (Alvesson e Willmott, 2002). Si tratta di una dinamica coerente con il ruolo della cultura all’interno delle sette, in particolare per quanto riguarda il suo ruolo nel definire una gamma ristretta di comportamenti, atteggiamenti ed emozioni accettabili.

 

Paradossalmente, anche dal punto di vista di Enron, l’effetto finale è stato disfunzionale: dopo tutto, l’organizzazione è scaduta. Ciò suggerisce che, sebbene i metodi qui analizzati possano temporaneamente rafforzare il controllo della leadership in piccoli gruppi, sono incompatibili con la crescita e il successo a lungo termine. Pertanto, Enron ha mantenuto una facciata di lavoro di squadra. Ma dietro la facciata si nascondeva lo spietato interesse personale dei suoi leader – un interesse personale che altri poi si sentirono obbligati a emulare. Come hanno notato Swartz e Watkins (2003, p.192):

 

Ci furono così tante lotte intestine su chi avrebbe ottenuto il credito finanziario per un accordo nel Comitato di revisione delle prestazioni che l'importo totale accreditato ai singoli individui superava di gran lunga il reddito totale dell'azienda per l'anno. Ciononostante tutti si sentivano obbligati a cavillare sui dettagli più piccoli, perché se non lo facevi ti guadagnavi la reputazione di idiota.

 

Si pensava che quelli considerati idioti mostrassero una debolezza puramente personale, piuttosto che dimostrare difficoltà sistemiche con l'organizzazione. Un tale destino e una serie di etichette rispecchiano ancora una volta quelle dirette contro i dissidenti in tutte le varietà di sette. Hanno avuto l’effetto di rafforzare il potere dei leader di Enron. Altri dipendenti manovravano e cospiravano per evitare di rientrare nella categoria dei “perdenti” o degli “imbecilli”. La cosa più critica è che, con così tanti sforzi investiti nel salvare la faccia e nell’auto-miglioramento, le pratiche distruttive della leadership di Enron sono rimaste incontrastate, mentre una cultura aziendale distruttiva ha messo radici più profonde.



Conclusione

 

Questo articolo sostiene che molte delle dinamiche riscontrate all’interno della Enron somigliano a quelle di organizzazioni generalmente considerate sette. In particolare, ha descritto l'esistenza e gli svantaggi della leadership carismatica, una visione avvincente e totalitaria, la stimolazione intellettuale volta a trasformare gli obiettivi dei dipendenti subordinando il loro senso etico ai bisogni dell'azienda, la considerazione individuale volta a modellare il comportamento, e la promozione di una cultura comune che veniva sempre più mantenuta con mezzi punitivi.

 

L'unica eccezione è che, come testimonia la letteratura generale, i membri della setta donano la maggior parte del loro denaro e dei loro beni alla causa prescelta. Sopportano grandi difficoltà. Gli enroniani, al contrario, erano ben pagati, con la promessa di una ricchezza molto maggiore in arrivo. D’altro canto, la maggior parte ha visto i propri risparmi pensionistici spazzati via dal crollo della Enron, ha perso tutto ciò che aveva investito nelle sue azioni e ha ricevuto niente più che una liquidazione di 4000 dollari quando ha dichiarato fallimento, mentre i top manager sono stati pagati bonus di mantenimento eccezionalmente generosi (Watkins , 2003b.). Nel complesso, la cultura organizzativa somiglia fortemente a quella di molte sette ben note, così come il comportamento dei leader di Enron.

 

Ci sono stati molti tentativi di dipingere lo scandalo Enron come un evento isolato o quantomeno raro. In particolare, il presidente Bush lo ha caratterizzato come il prodotto del cattivo comportamento di poche “mele marce”, e quindi come un evento eccezionale (Conrad, 2003). Altri hanno notato che molti commentatori economici hanno effettivamente utilizzato Enron come “capro espiatorio”, proponendosi come surrogato di un malessere aziendale più ampio che viene quindi negato (Hensmans, 2003). In una vena ancora più ottimistica, come hanno osservato criticamente Deakin e Konzelmann (2003), l’esposizione e il successivo crollo di Enron sono stati usati da alcuni per sostenere che possiamo avere più fiducia nelle multinazionali americane e nei suoi regimi normativi. In linea con il ragionamento di questi ultimi autori, la nostra posizione non supporta un'interpretazione così ottimistica degli eventi.

In particolare, negli ultimi anni si è assistito a una straordinaria crescita del potere degli amministratori delegati, mentre il potere dei dipendenti è diminuito (Mintzberg, 2004). Ma un corollario di grande potere è l’anticipazione di risultati miracolosi. Tali aspettative vengono amplificate in un contesto di disperazione sociale o di impotenza (Gemmill e Oakley, 1992). Gli amministratori delegati imperiali, fin troppo consapevoli delle limitate opportunità offerte loro dal mercato azionario di fare una differenza drammatica, potrebbero essere tentati di ricorrere agli approcci teatrali tipici dei leader di culto, e che erano certamente la norma in Enron. In questo processo, incoraggiano il conformismo e penalizzano il dissenso. Tuttavia, l’evidenza indica che i leader efficaci devono fare il contrario, e in particolare dovrebbero “incoraggiare il dissenso costruttivo, piuttosto che il consenso distruttivo” (Grint, 2005).  Enron suggerisce che molti, se non la maggior parte dei leader, devono ancora comprendere questo punto, con risultati potenzialmente catastrofici per le loro organizzazioni.

 

Pertanto, sempre più leader stanno tentando di vincolare i dipendenti all’ideale aziendale, riducendo al contempo i forum di dibattito. Proiettano un'immagine di leadership carismatica, sottolineano una visione avvincente, descrivono le loro aziende come una famiglia surrogata e tentano di offuscare qualsiasi differenza percepita tra gli interessi dei manager e dei non manager (Biggart, 1989). Come esempio di dove ciò può portare, c’è stato un crescente interesse per lo “sviluppo della gestione spirituale” (Bell e Taylor, 2004). All'interno di questo paradigma, i formatori tentano di liberare i manager da “pensieri negativi”, “paure” o “barriere”, che impediscono lo sviluppo di una cultura aziendale di successo (Heelas, 1992). Tali approcci cercano di riprogettare le convinzioni più intime dei dipendenti, in modo che siano allineati con ciò che il leader ritiene utile per l’impresa aziendale.  Rende ancora meno probabile che i dipendenti facciano domande imbarazzanti ai loro leader e siano quindi in grado di correggere i loro inevitabili errori di valutazione. Ciò potrebbe costituire condizioni fertili per l’emergere di altre Enron in futuro.

Ci sono poche prove, ad oggi, che i dipendenti di Enron siano stati in grado di opporre una resistenza significativa, tanto meno una resistenza efficace. Piuttosto, le prove qui esaminate indicano che è stato creato un ambiente totalitario, in cui le sanzioni per il dissenso erano così severe e ben note, mentre i benefici del conformismo apparivano così munifici, che la voce critica era quasi del tutto assente dal discorso interno dell’organizzazione. Di significato più generale, il crescente primato conferito al valore per gli azionisti, il crescente potere degli amministratori delegati e la pressione del mercato per risultati rapidi implicano l’ulteriore erosione delle culture che abbracciano la discussione, il dibattito e il dissenso.

 

I pericoli sono considerevoli. Una volta che le persone si allineano eccessivamente con un’azienda e investono eccessiva fiducia nella saggezza dei suoi leader, sono soggette a perdere il loro senso originale di identità, a tollerare errori etici che in precedenza avrebbero deplorato, a trovare un nuovo e forse corrosivo sistema di valori che prende radici e si rendono vulnerabili alla manipolazione da parte dei leader dell’organizzazione, ai quali hanno erroneamente affidato molti dei loro interessi vitali. Gli esseri umani hanno bisogno di credere in qualcosa, sono spesso ingenui quando scelgono di investire la propria fede e sono vulnerabili agli spettacoli drammaturgici progettati per coinvolgere la loro lealtà. Enron “negoziava” sul desiderio di molte persone di credere che profitti sempre crescenti potessero essere realizzati per mezzo di giochi di prestigio contabili, da un’organizzazione che serviva anche un bene più grande – un miracolo secolare. In tale contesto, come abbiamo sostenuto in precedenza, potrebbe lasciare in eredità un’eredità culturale che altri leader aziendali cercano sempre più di emulare. Il fenomeno del cultismo corporativo potrebbe quindi diventare più diffuso e richiedere uno studio molto più approfondito di quanto abbia meritato finora.



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